回归本源活水来

http://www.sina.com.cn 2003年11月02日06:50 大众日报

　　张磊来滨州供电公司任总经理也就半年，但这里的变化却让人刮目：

　　1至8月份，该公司实现营业总收入7·58亿元，比去年同期增加1·34亿元；实现利润1774万元，相当于山东电力集团公司下达的全年计划的98·7％。多产总收入1·08亿元，同比增加3280万元，利润463万元，同比增加200％。

　　公司的管理之道说来并不复杂，其中好多都是山东电力集团公司大力倡导的，但在这里取得了实实在在的成效。

　　张磊说，企业管理不是做给别人看的，太重视形式和花架子，反而背离了管理的根本目的。“崇尚简单，务求实效”，才回归到了管理的本源。

　　摊子不在大，在于效益

　　——惟实不惟虚

　　刚到任时，有人汇报说，公司“三产”摊子不小，所属的东力集团下属“三产”企业10多个，其中包括滨州市惟一一家四星级大酒店。但经了解，发现其中真正依托市场赚钱的屈指可数。

　　为什么不赚钱？关键是背靠在电力这棵大树上，把人靠懒了，把干部员工的危机感、责任心靠没了。

　　和好多电力企业一样，滨州供电公司发展多种产业的初衷不是赚钱，而是搞企业福利、安置富余职工。由于安置福利型的指导思想根深蒂固，多少年来，“三产”公司一直沿用电力主业的管理模式，供电公司发安全生产奖，东力也发；供电公司发“彩虹工程”优质服务奖，东力员工同样一分不少。

　　但电力这棵大树到底还能靠多久？

　　国家电力体制改革正在紧锣密鼓地进行之中，主副分离是迟早的事。与其到时把这些员工推下水去“淹死”，不如抓住这为时不多的几年过渡期，赶快逼他们进入市场学会游泳。这才是对职工前途命运真正负责。

　　着眼于此，公司提出工作重心向“三产”转移，实行“一企两制”，完善各子公司法人治理结构，副业与电力主业由过去的硬挂钩变为股权联结的软挂钩，员工收入完全依靠自个儿，多赚多发，少赚少发，不赚不发。

　　同样的人员，同样的产品，机制一变，干部员工的危机感一下子就迸发出来了。通源电器公司过去依靠供电公司这个狭窄的市场，去年亏损54·8万元。今年主动走出去开拓市场，1至8月份实现利润84·1万元。置业公司今年1至8月份实现利润330万元，而去年同期只有21万元。

　　过去不少“三产”公司账面利润倒不少，但大量应收账款收不回来。今年滨州供电公司明确规定，不看账面看现款，赚钱多少拿到手里才算数。仅今年前8个月东力就收回外欠款1700万元。

　　服务不在突击，在于恒久

　　——惟“长”不惟“短”

　　对于多年远离市场竞争的电力企业来说，干部员工习惯了旱涝保收，市场意识普遍淡薄。但安安稳稳的好日子到底还能过多久？

　　随着“厂网分开”的初步实施，电力供应企业的垄断地位已不复存在。市公司和所辖六县一区供电公司管理着全市近100万个客户，占全市用电客户的96％，但供电量仅占全市社会用电量的59％。油区供电部门由于经营压力大，违规转供电现象严重。部分企业自备电厂为消化富余电力，开始寻求就近供电，意图建设“网中网”。如果下一步国家再推行“营配分开”，电力销售市场的竞争将更趋激烈。在这种情况下，供电企业还“稳坐荆州不开船”，迟早要被市场风浪打垮。

　　按照山东电力集团公司的整体部署，从2000年起，滨州供电公司开始实施以转变行业作风、提高优质服务水平为中心内容的“彩虹工程”。经过三年大刀阔斧的作风整顿，职工服务客户的意识普遍增强。

　　但如何把这种战役性、突击性的“非常手段”，转化为始终如一的“常态运行机制”？公司建立了生产保障、优质服务、监督考核、评价激励和组织协调五个体系一体化运作的常态运行模式，把“彩虹工程”纳入企业日常管理，走出了一条“管理规范化、岗位标准化、工作程序化、考核指标化”的“彩虹工程”常态运行新路子。近期，山东电力集团公司在滨州供电公司召开现场会，推广了他们的经验。

　　以业扩报扩装为例，该公司对沿袭多年的报扩装程序动大手术，主动了解客户需求，超前提供优质服务，实现了低压业扩项目当日送电，高压业扩项目半月送电。今年9月，6大全国性赛事在滨州举行。7月份，承担摩托艇大赛的中海工程进入施工高峰，急需在3天内架设一条10千伏的施工电源线路。滨州供电公司现场勘察设计、物资供应、施工准备同步展开，跨越6处苇塘和河沟的3公里供电线路，72小时就全部装好并送电成功。靠着这样的服务，今年1至8月该公司新增用电容量是去年同期的223％；销电量同比增长24·57％，位居全省17个市级供电公司前列。

　　制度不在多少，在于管用

　　——惟简不惟繁

　　和许多企业一样，这些年来，滨州供电公司尽管形成了完善的规章制度，但干部职工缺乏主人翁责任感、是非面前不开口，遇到问题绕着走、工作标准不高、要求不严等问题仍然比较突出，许多标准制度形同虚设。

　　这些问题如何解决？张磊认为，制度不在多，在于落实。哪怕一两条管用了，就能取得实实在在的成效。

　　公司一名中层干部今年酒后伤害职工，管理人员拿出《惩诫条例》，让其对号入座。这名中层干部尽管下岗培训，扣发奖金，但毫无话说。今年防汛演习时，一名中层干部迟到，按照《惩诫条例》，公司停发其一个月奖金，让其在中层干部大会上作出检查。

　　张磊说：“一个人权力再大，不可能一手遮天；力量再大，打不出几个铆钉。要想办好企业，就必须遵循‘按系统、分层次、程序化、责任制’的现代企业管理模式，彻底抛弃长官意志和随意化趋向，依靠制度，依靠职工，依靠民主。”

　　今年以来，公司对多年来制定的规章制度进行了全面梳理，删繁就简，初步形成“崇尚简单，力求实效”的业绩考核体系和绩效为准的动态激励奖惩办法，公司上下“大胆管理、勇于负责、高严细实、雷厉风行”的浓厚氛围蔚然成风。

　　对任何一个单位来说，一把手既是旗帜和标尺，也是干部职工价值取向的“晴雨表”。张磊对此异常清醒。他一个人在滨州工作，生活食宿极为不便，但公司尽管有招待所，有四星级酒店，他坚决不住，主动搬到职工宿舍，下班后到职工食堂打饭。

　　对员工的切身利益，张磊却始终摆在最前面。他常说：“光一厢情愿要求职工不行。只有真心实意地关爱职工，职工才能真正关爱自己的企业。”

　　到任半年多来，张磊过问最多的，就是关爱职工6项工程的实施进度。防非典时期，他亲自部署和督导预防措施，只要手头有空闲便亲自参与检查卫生；职工生活遇到困难，他总是亲自协调解决。难怪职工这样说：“人家老总都这么以身作则，制度面前，我们还有什么话说。”

　　本报记者　瑞虎　本报通讯员　左　鹏