案例

　　刘云从事广告业，有5年工作经验。一个交往了几年的客户，看中了她的专业能力，希望她来经营他们集团公司旗下的广告公司。该公司现状不佳，客户资源及公司专业人员团队都需要从头建立。合作方式、条件都由刘云来提，公司建设与发展同样由她设计。由一个较纯粹的专业人员，变成管理、经营、用人、财务等都要“一手抓”，虽然刘云已经下定决心要接受挑战，但还是有些不知如何下手，现在她具体应该做哪些方面的准备工作呢？

　　分析

　　业务人员转换角色成为公司经理，确实有一定的挑战性，关键是看你有没有做经理的能力和自信。领导一个公司最起码要是这几方面的内行：1.业务（你有五年的技术背景，这是你的基础和优势）；2.财务（不懂财务和管理绝对搞不好公司，自己必须有足够的财务知识储备）；3.人事（能把各路豪杰组织到一起才是经理的本事）。

　　创立新公司包括可行性分析、市场细分与目标客户选择、组织结构的建立、竞争优势建立、监督约束机制建立等。接手企业的情况比较复杂，要细心加小心。有“壳”总比从头开始要好一点，但一定要注意这个“壳”是否干净，稍不留神就会出问题。要调查其有没有对外借款和对外担保，如果有的话一定要在接手前处理完。

　　着手了解公司原来的历史状况：财务数据、人员、设备、客户名单、业务类型。要找出问题的根源，分析一下为什么这个公司的业绩不佳。把以往的客户挖过来，有了客户资源才有一切。

　　调查市场是关键。了解本市有多少家广告企业，最大的几家什么情况，由此作出自己的市场定位，制订业务计划。

　　母公司的业务比较关键，太依赖了不好，不依赖难度又大，建议你一开始要摆正自己的位置，既要低调又要追求平等地位。尽量利用母公司在同行中的影响力做下同类企业的单子，当然要把握好涉密的界线。了解该集团公司的广告业务有无优先权，如有的话,一年有多大的量,即广告费的总额，还要了解该集团公司的广告计划，有了这些做前提,接着要做的是产品市场调查、媒体关系建立、人员聘用管理、广告产品设计及效果比较。

　　权责要明晰，而且要以合约的形式定下来。合作协议怎么签？所有权、经营权是如何分配的？风险承担比例如何？利润分配比例如何？纠纷的解决途径如何约定？还有公司以前的债务债权如何处理，将来的利润如何分配等等。利润分配有两种方式：交固定金额的管理费和按比例分成。如果有信心，金额够低的话，建议交固定金额的管理费，虽然压力大，好处是财务可以不受控制。如果按比例提成，要谈定业务额越多，比例越低。另外，作为一个相对独立的公司，在财务操作上要格外小心。如果是母公司统一管理的，你所要做的是吃透政策，按规矩办事；如果母公司不管，你的操作会比较灵活，但压力也大。特别是税务和应收应付款的管理，要慎之又慎。

　　考核的指标：按照时间段制订经营目标，怎么上缴，上缴多少合适，你应该把你想要的权利和承担得起的义务作一个明确的判断。当前最重要的不外乎两个问题:一是总公司肯投入多少，怎么个投法，一次到位还是要钱的时候再审批；二是给这个经理多大权力，最好争取到独立核算下的经营权。只要老总肯给钱，肯放权，自身待遇要求方面，越低调越好，分成问题不要太计较，只要想办法把业务做好就不怕自己没收益。（小周）