2003年11月12日，是原定秦山三期工程二号机组投入运行的日子。早在7月24日的杭州湾畔，人们就燃放起了庆祝的鞭炮———二号机组提前实现商业运行。

　　5年前的1998年6月8日，当一号反应堆主厂房底板浇灌第一罐混凝土时，外国合作者对中国人的经验和能力心存疑虑。

　　5年后的今天，外国专家惊喜万分：“秦山三期工程是中国人成功的故事，1％是加方的贡献，99％是中国人的成绩。”

　　“不能只做配角，应该牢牢掌握工程的主动权”

　　面对作为中外合作项目的秦山三期核电站，人们不禁要问：“中国人自己究竟能扮演怎样的角色？”

　　“角色”其实在被喻为工程“宪法”的主合同中已经有了明确分工：加拿大原子能有限公司（AECL）作为该项目的总承包商，承担着核岛工程设计、设备供货、核岛建造、调试指导和培训等责任；秦山第三核电有限公司（三核）作为业主单位，全面负责该工程建造、运营和管理，对工程质量、进度和投资进行控制。也就是说，在整个工程中，给中国人预定的角色并不是“主角”。

　　“中国人不能只做配角，应该牢牢掌握工程的主动权。”面对这么一项投资大、技术复杂的合建项目，面对国际一流的合作者，工程的决策者果断地对自己的“角色”作出了选择。而设计审查是掌握主动权的关键。

　　设计审查的重点是使对方的设计要符合我国核安全法规要求，性能不能低于国外参考电站水平。中国专家的表现令外国合作者惊讶：仅概念设计审查阶段，中方就向三家外方设计单位提出问题单919个，在合同谈判中确定了59项相对于参考电厂的设计变更和技术改进；在设计审查中又确定了37项相对于合同技术描述的设计变更和技术改进。

　　“严把设备质量关，不让一台不合格设备用到工程上”

　　工程关键设备都在国外生产，如何保证这些设备的质量？三核人提出：“关键设备制造商资格必须由中方认可，选择分包商必须经中方同意。”

　　于是，一批有经验的设备监造人员被派到相关厂家监督和见证重要设备制造过程。参与设备监造的技术人员对记者说：“开始时，厂家对我们很戒备。但是，时间一长，他们就离不开我们了，因为他们发现中国人能提出很多问题，给出很多好的建议，促进了他们产品质量的提升。”

　　“在质量问题上没有任何讨价余地”，监造队伍的“固执”也让外方对中国人的认真有了深刻的体会。一次，监造人员发现，工程2号机组蒸汽发生器预热器热板加工错误。

　　“没关系，不影响安全。”外方人员解释道。

　　“必须更换热板。”在进行详细技术分析的基础上，中方据理力争。

　　“更换可以，但这将导致整个工期往后推很久，这笔损失可不小。”外方说。

　　“进度一定要服从质量。”中方坚持自己的决定。在僵持不下时，作为业主的秦山第三核电有限公司果断地发出了工程开工以来的第一个“停工令”，迫使外方按照技术规格书要求报废原热板，重新制造新热板。

　　国际合作是平等的，相互尊重的，更是以科学为准绳的。“整个工程进口设备达15亿美元，仅单件50吨以上的大型设备就达140多件，没有一件不合格产品。”工程负责人说。

　　“跟你们一起工作，才知道中国为什么发展这么快”

　　根据合同，电站调试和运行由中方承担，加方负责调试技术指导。但是，调试工作刚开始，加方的一封传真就传到三核负责人的办公室：“中方调试队伍不仅数量不够，素质也远远达不到要求，进度至少要推迟半年。”并建议从国外聘请调试队伍。

　　三核人算过一笔账：如果将整个调试转交外方，所需的费用将是1.2亿美元！得到这个消息的三核职工坐不住了。他们在全公司认真搜罗了一遍，真正懂得重水堆核电站调试的人凤毛麟角。

　　“我们要承认差距，要在不断学习中缩短这种差距，”三核负责人对员工说，“改变命运关键是靠自己”。于是一场近乎残酷的培训开始了。三核负责调试工作的负责人介绍说：“承担调试任务的232个同志，在2~5个月的培训中，视力平均下降0.2，体重平均下降5~10公斤。有的人在培训中虚脱；整个培训下来，一些年轻人的头发都白了。”难关终于被攻克，目前活跃在调试第一线的几乎都是中国人，而工程的造价也因此降低了8000万美元。

　　加拿大专家康斯坦丁·伯尼卡深有感触地说：“跟你们一起工作，我才明白了你们为什么能这么快、这么好地完成工作，也才知道了中国为什么发展这么快！”“秦山三期，使我国核电建设能力全面提升”

　　核电工程管理始终是我国核电建设中的薄弱环节。如何抓住这次与国际一流厂商合作的机遇，把先进的管理理念、方法和管理技术真正学到手？从工程一开始，三核人就开始朝这个目标努力。

　　“我这个总经理当得非常轻松”，康日新对记者说，“这主要得益于我们建立了一套行之有效的管理模式。”康总所说的这套管理模式被三核称为“三维一体”管理模式：垂直管理，分级授权，相互协作，横向约束，程序化和信息化运作。其核心是建立责权分明的垂直指挥系统，建立横向协作、监督和制约的机制，建立一套程序化、信息化的运作体系。

　　“上班先开电脑，信息成为工作的第一需要，遇事不是先找领导而是首先核对程序；这里所有工作都必须有记录，”三核负责人风趣地说，“核电站几百个系统的移交状况少一个螺丝钉都能反映出来。”目前，公司已发布管理程序220个、生产程序160个、技术程序2500个，所有项目文件的产生、交换和存档都实现了电子化，成为重水堆建造历史上第一个“无纸化”项目。

　　“秦山三期的建设，使我国核电建设能力全面提升，培养了一批与国际管理接轨的、能驾驭项目管理的专业人才。”三核负责人高兴地告诉记者，“我国核电事业正逐步扭转主要依靠五六十年代大学毕业生的状况，出现了核电事业后继有人的可喜局面。”