中国企业打入国外终端用户市场的机会比较大，发展中国家的企业有很多机会去跟发达国家的跨国企业竞争。

　　如果管理好区域和行业的定位，做自有品牌的企业不一定与代工伙伴发生冲突。

　　现在很多企业采取贴牌战略，所以“第三品牌”可以同时做代工而生存。

　　外滩记者 李杨/报道 徐乐民

　　“中国EMBA学员相比较于欧美、日本的学员，往往拥有更加多元化的公司背景：国企、私企到知名的跨国企业，从事的行业也多种多样。”Paddy Padmanabhan教授第三次在复旦大学与华盛顿大学合作的EMBA班课堂上开堂就这样讲。

　　来自法国INSEAD大学的Paddy Padmanabhan是国际知名的市场营销学专家，此前任教于华盛顿大学奥林商学院。10月25日，在复旦大学管理学院，刚刚下课的他回答了记者关于品牌管理和市场营销等方面的问题。

　　全球化企业的市场选择

　　不管是到成熟市场还是新兴市场，企业全球化的最终目的是让更多的当地消费群体来购买他的产品。

　　《外滩画报》（以下简称《外》）：现在中国有不少上了轨道的民营企业，他们开始考虑全球化的问题，有着不同的策略选择：有些选择东南亚国家，因为他们认为那是新兴市场，增长会比较快；而另一些企业可能倾向于直接进军欧洲、北美、日本等最成熟的市场，因为那里的市场法律制度更加完善。有什么样的判断标准可以帮助企业去选择全球化的突破口？

　　Paddy Padmanabhan（以下简称Paddy）：不管是到成熟市场还是新兴市场，企业全球化的最终目的是让更多的当地消费群体来购买他的产品。中国企业可能会采取一个中间步骤：一部分是自己的牌子，一部分是其他现有的品牌，在欧洲或者美国生产他们的产品。

　　就家电企业而言，比如说海尔就在美国和欧洲都有建厂，而像TCL这样的企业就选择了越南，因为新兴市场的直接消费群、跟中国的消费者比较相似。如果他们能够打开当地的供应渠道，就能基本上把它在中国的成功模式复制到越南这种东南亚国家。

　　向成熟市场输出品牌

　　发展中国家的企业有很多机会去跟发达国家的跨国企业竞争。

　　《外》：中国规模较大的民营企业在国际市场上往往只能算是“中小企业”，比较欠缺全球化的经验。他们往往从做代工开始接触国际市场，对于在成熟市场打“攻坚战”比较陌生，所以不少企业选择了新兴市场。是不是“走出去”的企业都必须“避开风头”去攻占新兴市场才能够获得发展机会？

　　Paddy：我认为，中国企业打入国外终端用户市场的机会是比较大的，发展中国家的企业有很多机会去跟发达国家的跨国企业竞争。举例来说，中国海尔向发达国家品牌输出获得成功有目共睹，现在在东南亚、欧洲、北美能非常容易地找到它的品牌产品。如果说到发达国家去发展业务，香港的一些电信公司是成功的例子。历史上很多香港公司都是做贸易出身的，随着世界经济的发展，传统贸易公司的生存空间越来越小。但是有些电信运营商推出了B2B（企业-企业）的通讯服务，为商业提供沟通的桥梁，获得了很大的成功。通过对3G的投资，和黄电讯对欧洲电讯市场产生了很大的影响。

　　《外》：在亚洲的其他国家，有没有更多的全球化本土企业与国际品牌正面竞争并且取得成功的经典案例？

　　Paddy：马来西亚有一个石油公司名字叫Pashinas，在马来西亚跟在中国差不多，有壳牌、美孚这样的跨国公司在运作。这家石油公司在马来西亚的市场做得比较成功，在竞争中学到了经验，然后走出马来西亚到其他国家去投资，推广他们的成功经验，实际上是把他们与跨国公司竞争的经验和模式复制出去，久而久之这家公司在世界市场的覆盖范围就慢慢扩大了。来自东南亚的Banyam Tree现已成为一个国际化的全球酒店、休闲娱乐业的高端品牌，其竞争者包括四季酒店等发达国家酒店知名品牌。

　　《外》：中国企业做全球化的时候往往会默认一个观点：就是日本市场非常保守、非常难做，不能贸然去打品牌。

　　Paddy：做金融服务的美国AFLAC，还有安利、雅芳都是进入日本市场获得成功的中高端品牌的范例。以经验来讲，提供服务而不是提供产品的公司在日本容易取得成功，尤其是提供金融服务的公司。从市场战略的角度来看，还是首先要把市场细分，看哪些产品和服务，日本公司做得不是很强大，那就有机会。“日本人排外”的观念不一定是正确的，金融服务公司在日本的成功就可以证明这点。

　　代工企业推品牌改变合作关系

　　冲突本身并不是坏事。维持关系不是目的，最终可能是双方换一种方式继续合作。

　　《外》：在中国的长三角、珠三角地区，很多企业是通过做代工业务发展起来的，接下来他们想做自有品牌。但这不可能一步跨越的。一般来说，企业要经历一段先做代工、然后力推自有品牌的过程。您对于这些做自有品牌的转型中的代工企业有什么建议？

　　Paddy：这个问题本身没有最佳方案。因为当初OEM业务的存在是因为双方的战略利益的结合，合作是因合同而成立的。但是随着市场因素的变化，合作双方可能都会有各自利益的考虑，在这个过程中肯定不能避免一些冲突，但维持关系不是目的，最终可能是双方换一种方式继续合作。举例来说，在一些欧洲国家，大的传统企业有时会采取一些非常复杂的合作关系来维持相互关系。

　　《外》：问题是：原先的国外代工伙伴可能成了竞争对手，甚至会发生冲突。

　　Paddy：任何产品都存在起点和终点，企业要在价值链中按照不但能够生存而且能够增加权重的方式来运作。创造的价值越多，企业就越强大，开发自己的品牌只是其中的一种方式。如果管理好区域和行业的定位，做自有品牌的企业不一定与代工伙伴发生冲突。当企业的生产能力有余时，做OEM不失为一种很好的解决方案。韩国三星不仅拥有自己强大的品牌，还为戴尔代工做个人电脑的零部件。

　　多元化＋区域性品牌＝分散风险？

　　在一些欧洲国家，有很多非常强大的“市场第三品牌”。

　　《外》：对于一个暂时没有实力打全球品牌的代工企业而言，他可能会采取分散风险的方式谋求发展。我采访过一个台湾企业家，他在推全球品牌遭到挫折后转型做了十年的代工和分销，现在他又一次推自有品牌，但是做的是“区域性品牌”，也就是说：品牌在有选择的区域内生存，但是在这个区域之外并不着力去推，花很大的资源打造全球品牌。您如何评价这种策略？

　　Paddy：这个公司的存在就证明了这种策略至少可以生存。做二线品牌至少是一个帮助。新加坡航空是知名的中高端航空公司品牌，但是在全球经济条件不景气的背景下，新加坡航空建立了SILKAIR这一针准中低端市场的二线品牌，帮助分散了其中高端市场的高风险，也为自身赢得了长期生存的机会。

　　《外》：有的大企业有几十家公司，每一家公司都能够生存，但是这些公司并不着力打造一个共同的公司或产品品牌。

　　Paddy：企业本身应该去预估各个市场将来的情况会怎么发展。如果它所运营的品牌或者产品有相似性，那么虽然品牌不同，他可能还是有规模的。在一些欧洲国家，有很多非常强大的“市场第三品牌”。商场内有三个品牌，我还要放两个品牌怎么办？这些“第三品牌”就说既然这样，我就帮你做贴牌。现在很多企业采取贴牌战略，所以“第三品牌”可以同时做代工而生存。如果说全球化的发展趋势是更加差异化，那么他生存的机率比较低，因为每个市场都有非常强的对手。

　　国际品牌在不同市场表现迥异

　　跨国企业在全球范围内各有所长，在不同的市场各有输赢。

　　《外》：当前有很多国际知名的品牌在中国发展业务，但是在各个行业呈现出与成熟市场不同的现象。比如说在IT领域，同样著名的跨国公司IBM和Microsoft，前者受到尊敬，后者则经常遭到舆论的攻击，营收情况也不令人满意。他们的表现为什么和全球市场不同？

　　Paddy：我对这两个公司在中国的运营本身不是很清楚。但是两个在全球都很强大的公司在中国市场表现不同，这一点都不奇怪。从市场的角度来讲，不同的国家处在一个矩形里的不同位置。跨国企业在全球范围内各有所长，在不同的市场各有输赢。有可能是企业文化方面的差异。跨国企业应该判断区域市场的个性，从而制定操作策略。

　　注：Paddy 教授是INSEAD 和 奥林商学院的教授, 并在华盛顿大学与复旦大学合作的奥林-复旦(Olin-Fudan) EMBA项目中任教。

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