张耀平 秦水初 易均

　　在激烈竞争的市场中，无锡供电公司的多种产业企业近年来呈现出强劲的发展势头。如 今，他们拥有的60家全资企业和23家合资企业，家家产销两旺。10月底，该公司今年的多 产总收入已达22亿元，同比去年增长35%。11月上旬，江苏省电力公司在无锡召开了供电系 统多经发展与机制创新现场会。与会代表对该公司多产发展的强劲态势给予了高度评价。

　　2000年前多产企业发展尚处于全省供电系统中游的无锡供电公司，何以在短短3年多时 间内，破“茧”成“蝶”，实现了跨越式发展呢？

　　转变观念是兴企之本

　　怎样使多产企业发展步入快车道？该公司的领导们通过深入多产企业调查和外出参观学 习后，深刻地认识到，多产要发展，解放思想转变观念是关键，只有突破束缚干部职工思想 上的禁锢，冲破思想观念上的“茧”，才能使多产企业真正“化”成“蝶”，进而展翅高飞。

　　2000年10月21日，该公司召集县公司、多产企业和职能部门负责人汇集马山农电培训 中心，就“加强多产管理、加速多产发展”进行专题研讨。大家围绕发展方向、经营项目、 存在困难与问题、管理与监督等议题，畅所欲言，纷纷献计献策。原定两天的会议开成了3 天，大家把问题讲透、把道理辩明，解放了思想，达成了共识：多种产业不能满足于“稳定”， 要走“跨越”式发展之路，尽快实现五个转变，即从安置型、福利型向资产、规模效益型转 变，从单一的建筑安装业向多种产业结构转变，从单一的集体经济向资本构成多元化转变， 从分散型经营向集团化经营转变，从单纯依靠电力内部市场向开拓社会市场转变。

　　研讨会后，他们利用职工代表大会和股东代表会议等形式，组织职工进行如何加快多产 发展的大讨论，还在《无锡电力》上刊登讨论文章，广泛地宣传和动员全体职工解放思想、 转变观念，为多种产业大发展献计献策、出力流汗。在此基础上，该公司迅速下发 “加强多 种产业管理和加快多种产业发展的若干意见”，明确提出了“巩固和发展建筑安装业；调整和 提高制造业；探索和涉足其它行业”的多产发展新思路。

　　理顺体制是强企之策

　　该公司领导班子成员十分清楚，电力多种产业是适应体制改革从计划经济的管理模式中 脱胎出来的，因此主业与多产混合管理，内部层次不清、关系不顺，尤其是对多产企业的管 束太多，致使其发展受到抑制。于是，他们决定在1997～1999年进行人力、财务、分配“三 集中”管理，改变多产企业散、乱局面的基础上，实施第二步内部改革，理顺安全生产、营 销服务、多种产业三大体系，调整产业、产品结构，实现公司多种产业的“市场化、产业化”。

　　2000年底，他们在全省供电系统中率先进行后勤体制改革取得显著成效的基础上，进行 了生产体制改革：检修从主业分离到多种产业；多种产业企业与主业分离；多产企业的薪酬 分配与主业分离。

　　理顺了安全生产、营销服务、多种产业三大体系，使主业和多产相互促进、共同发展， 形成了生产人员一心一意抓安全生产，营销部门全力以赴为用户提供优质服务，多种产业一 门心思自主经营谋发展的喜人局面。如今，尝到了理顺体制甜头的该公司又在谋划和实施新 的多产企业体制改革策略——在2003～2005年间，建成集团化、民营化、集约化、专业化经 营体系，促进多产企业做大做强做优。

　　营造机制是富企之宝

　　近年来，该公司在主业建立了包括公开招聘、双向选择、民主推荐和测评在内的竞争择 优用人机制，实现了干部的能上能下、人员的能进能出，大大促进了企业管理水平的提升和 经济效益的提高。为了多产企业实现更快发展，他们充分吸取主业的成功经验，并在建立用 工、管理、分配等运行机制上进行了新的探索——建立充满活力的用工机制。

　　采用吸纳主业人员，招聘代理制合同职工，与劳务公司开展长短期劳务合作，与施工队 开展项目合作等方法，满足多产企业的用工需求。各多产企业根据生产经营需要，按照“先 内部，后社会”的次序从公司内部和社会公开招聘所需人员，为主业减人增效创造条件。据 统计，目前，该公司本部有1650名主业职工通过双向选择、竞争上岗进入了多产企业，占原 主业人员总数的50%；本部多产企业还招用代理制合同工520多人，其它形式的用工超过1400 人。变电工程公司与一劳务公司合作，从中选出53名大中专生进行培训，经考试合格后组成 新的班组，承担工程项目的施工与检修，既解决了劳力不足问题，又避免了与原有人员在待 遇上攀比的矛盾。

　　建立竞争择优的用人机制。打破干部、工人，全民、集体的身份界限，坚持持证上岗制 度，注重知识、能力和技术业务水平，平等竞争上岗。2001年，苏源电力建设公司大力精简 管理人员中，竞争激烈的岗位，竞争者间的差距最小只有0.02分，引起了强烈震动，有力地 促进了职工工作、学习热情的提高。为适应企业快速发展要求，解决人才匮乏矛盾，苏源汽 车服务公司向外招聘了一名分管汽车修理的副经理；宜兴苏源静乐水公司从浙江娃哈哈公司 引进了经营管理者，当年即增加利润30%；苏源置业公司则从社会上招聘了一名副总工程师 和两名项目经理。锡能物业公司实行“尾数淘汰制”，每年按10～15%的比例淘汰考核排名落 后的员工，2002年辞退了15人。

　　建立多元结构的分配机制。2001年，他们出台了《无锡供电公司多种产业经营业绩考核 办法》，实行“多产企业目标利润与工资额挂钩，员工收入增加与利润增加挂钩；经营者收入 与员工收入挂钩”。2002年，该公司本部多产企业大面积丰收，盈利达到了计划的3倍，按 照考核办法，奖励额度比较大，不少职工的收入要超过主业。奖励该不该兑现？该公司党政 班子进行了认真讨论和研究后果断决定，尊重和鼓励人的创造，全部兑现奖励。

　　此外，该公司在多产企业中采用职工入股分红、企业经营者持大股（持股数为一般股民 的3～5倍）等办法，激励职工和经营者做大做强做优企业；所属江阴市公司的多产企业还与 民营企业合资、合作，以求用更加灵活高效的民营机制适应市场竞争的环境和需求，不断发 展壮大自己的实力。

　　创建“品牌”是树企之信

　　该公司领导班子在研究多种产业发展时，就敏锐地感到，谁创建出“品牌”产品，获得 社会信誉，其“产品”才能赢得市场，品牌是树企之信、立足市场、长盛不衰的法宝。他们 根据公司多产的几家电器制造厂分散经营，规模小、科技含量低的情况，果断确定“集中优 势，高起点、上规模”发展电器制造业的思路，在无锡高新技术开发区购买近百亩土地，建 设苏源电器制造基地，并走与国内外著名品牌合作的道路，尽快提升产品技术含量，提高产 品竞争力。如今，这个基地内已有了无锡苏源电器制造有限公司等3家企业。它们分别与法 国施耐德公司合作生产中压电气产品；与ABB公司合作生产COPPASS、PASS开关；与ALSTOM 公司合作隔离开关；与国电南京自动化股份有限公司合作生产继电保护装置等。这些企业呈 现出了“产品技术升级、品牌档次提高、市场竞争增强、经济效益翻番”的良好态势。

　　面对激烈竞争的建筑安装市场，该公司所属各相关企业以提高服务水平和施工质量为根 本，奋力抢占市场，由客户确定施工方案、施工周期，认可施工质量和收费标准，真正做到 “始于客户需求，终于客户满意”，打响了“苏源”品牌。在全力服务客户中，建安企业提升 了实力，其龙头——无锡市苏源实业有限公司已获得二级资质，另有7家获得三级资质，还 全部通过了ISO9000质量体系认证，并已走出无锡到外地施工，2002年完成的建安工程量比 上年翻了一番。

　　在多种产业的发展中，该公司还充分利用各种优势，在资本和品牌合作以及非电产业中 大显身手。无锡市苏源实业有限公司低成本收购了杨市镇一民营变压器厂的60%股权；向益 能电力电器公司注入“苏源”品牌，不花一分钱即增加了10%股权；江阴华明电力进军印染 行业；江阴苏源实业与江阴特钢厂合资生产彩钢板、镀锌板；以房地产开发作为向非电产业 进军的突破口，独资或合作开发市郊、宜兴和江阴等地的房地产项目；宜兴市公司还因地制 宜开发纯净水和生态农业项目等。该公司的多产企业发展呈现出勃勃生机。据统计，仅电器 制造厂家就从结构调整前的3家发展到目前有一定规模的11家，制造业在总产值和利润中所 占比重持续上升，如今已超过了30%！（张耀平 秦水初 易均）