美国CE公司前CEO韦尔奇在企业管理中创造了很多奇迹，对员工进行年终考核是许多企业例行公事的管理手段，到了他的手里竟成为促进员工队伍素质提高和企业市场竞争力增强的法宝。他说，抓好对员工的年终考核是“建立一个伟大组织的全部秘密”。

　　韦尔奇在抓年终考核时，要求GE属下每一家公司在年终时把他们所有的管理人员分为A、B、C三类，即明确区分出哪些人是最好的20％，哪些人属于中间的70％，哪些人属于最差的10％。韦尔奇在其自传中写道：“如果一个GE的企业领导把分红股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10％，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正作出了区分。”此外，“经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了C类”。

　　重要的是明确的区分与奖励、晋升和淘汰制度挂钩。在GE公司，A类员工得到的奖励一般是B类员工的两到三倍，C类员工则什么奖励也得不到，而且表现最差的员工通常要被辞退。

　　韦尔奇抓年终考核的重要特点是在考核的过程中不讲情面，明明白白地区分出员工的状态，并实实在在地据此对员工进行激励、培训或淘汰。他认为企业在年终考核中只有对员工进行明确区分，形成把优秀的员工留在岗位上的机制，才能使企业员工队伍的素质和企业的市场竞争力不断提高。

　　从国内一些企业开展年终考核工作的情况看，目前主要存在两方面问题：一是区分不出优劣员工，考核过程成了走过场，大家互相说好话，考核的结果是只有“优秀的”和“称职的”，没有“不称职的”；二是虽区分出优劣员工却因种种原因难以实行有效的奖惩。

　　这种现象造成企业无法建立优胜劣汰机制，员工队伍中平庸者不能及时让位，优秀人才难以脱颖而出，使员工产生“干好干坏一个样”的思想，从而影响了员工队伍整体素质的提高和企业竞争力的增强。

　　看来年终考核这项工作虽然很多企业都在做，但真正重视考核的作用并切实做好却不是容易的事，韦尔奇的年终考核法值得国内企业家借鉴。