经历非典考验、加入WTO两年、经济增速8％以上几成定局……2003年，伴随着中国经济前行的脚步，能源产业和主要能源企业再次赢得全世界的喝彩。

　　是谁在这一年为我们提供了新思维？是谁在这一年跨越困境异军突起？又是谁引发了这一年风云的壮阔波澜？“自己往脖子上拴绳子”———中海油全体竞聘岗位

　　2003年春天，中国第三大石油石化企业中国海洋石油总公司开始了史无前例的全员竞聘。

　　除了总公司领导外，“全员”竞聘上岗，部门、单位总经理等高级管理岗位到一般员工岗位全部拿出来进行公开竞聘。其中总部机关部门总经理、岗位经理、分公司部门经理以上岗位面向全公司系统公开招聘，符合条件的十级以上的员工均可参与竞聘部门总经理，符合条件十四级以上的员工可竞聘岗位经理。

　　申请上岗人员根据自身素质和公布的职位说明书要求，填写竞聘志愿，每位竞聘者都必须参加演讲答辩，其得分作为选聘的重要依据。为了确保部门总经理竞聘的公正合理，专门成立了由总公司领导、国家派驻总公司监事会主席和咨询公司的专家组成的竞聘委员会，评委独立打分，不设权重。

　　竞聘上岗后，选择新制度的员工自愿与企业解除原劳动合同并签订新的劳动合同，合同签订后，职工从过去的国家人、企业人变成完全市场化的社会人,企业和职工双方根据合同条款规范各自行为。经过改革，中国海油总部机关人员精简，整体素质得到提高，年龄结构优化。总公司和有限公司两个机关的编制由460人下降到371人。改革涉及2414名员工，80％以上岗位发生变化，有978名员工分流到相关基地公司。本科以上的学历上升10.1％，年龄下降3.2岁。不少改革往往出于危机四伏、濒临抉择的无奈。中海油这次改革则相反。

　　1998年，中海油总资产为320亿元，到2002年底，已增至近1000亿元；企业连续两年在国家大型国企绩效考评中名列第一。中海油被国际权威的《福布斯》杂志评为全球400家最佳企业。在《福布斯》最新排出的全球最大公司2000强中，中海油销售额和资产分别排在1279和1161位，而盈利和市值则分别排在171和340位。

　　当时执掌中海油集团帅印的卫留成说：“这次改革，是我们在发展的关键时刻自己往脖子上拴绳子———它不是为了我们的今天，而是为了中海油的明天。”“小字辈出招逼出了老字号”———“中油”、“洋油”短兵相接

　　长期以来被洋品牌占据了八成份额的国内高端车用润滑油市场，终于在2003年迎来了国内本土企业的强势挑战。位居全球企业500强的中石油集团在北京宣布，旗下以“昆仑”为主打品牌的润滑油系列产品，将主攻国内车用润滑油高端市场，改变国内润滑油消费市场旧格局。

　　2002年，我国汽车销量达324.8万辆，而今年1至7月份销量就达236.8万辆，比去年同期增长25％。轿车消费的持续走旺，使得车用润滑油市场的蛋糕也越来越诱人。然而，长期以来国内高端车用润滑油市场却一直被国外众多知名品牌所垄断。有关资料显示，中国是世界第三大润滑油消费国，目前年消耗量近400万吨，销售额约为180亿至200亿元人民币。

　　在如此庞大的市场中，美孚、壳牌、嘉德士、BP等知名洋品牌占据了高端油市场份额的78％，拿走了整个车用润滑油市场80％的利润。而长城、昆仑、统一等一大批本土品牌的国产油品虽然在市场整体份额上具有绝对优势，拥有80％以上份额，却仅仅分得高端市场1/5的利润。

　　面对如此诱人的巨大市场，国有润滑油企业显然不愿作壁上观。中石化、中石油不约而同的出现在今年央视黄金时段广告招标会的现场，就是明显例证。

　　一年以前，民营企业新锐统一润滑油还不为人所知，然而，2003年的央视广告投标让它一时间声名赫赫。据保守估计，统一润滑油的广告花费大约7000万元。统计数字显示，2002年1至6月份，统一润滑油高端产品只占全国销量的14％，而今年同期其销售比例更是狂增了40％!

　　因此有人认为，正是统一的成功借助央视实现从弱势品牌突围，间接刺激了润滑油行业的两家老牌巨头———“长城”与昆仑，所以这是“小字辈出招逼出了老字号”。

　　中国石化润滑油公司副总经理李亮耀说：“我们当前面对的竞争主要是来自于国外品牌对高端市场的争夺，竞争对手主要是国际品牌，竞争就是压力。”体制改革后的竞争序幕———电力企业“划土封疆”

　　自2002年年底我国电力体制改革以后，新组建改组的两大电网公司和五大发电集团之间的竞争就悄然拉开序幕，他们不约而同地把“提高国际竞争力”写进了企业发展目标中。

　　五大发电集团公司的投资、融资等行为贯穿于2003年的每一个时段。2003年新春伊始，中国华电集团就宣布要加大贵州乌江流域约三分之二的剩余水能的开发力度。

　　中国国电集团则瞄准大渡河流域的梯级开发，计划总投资185亿元的瀑布沟水电站2003年开工建设。

　　4月22日，中国国电集团公司与河南签订协议，共同投资开发济源2×13.5万千瓦供热机组、驻马店古城电厂2×30万千瓦机组项目。至此，我国五大发电集团公司在河南投资开发的电源项目达8个。

　　6月，中国电力投资集团公司与江西省人民政府签下了合作协议，这次协议的主要内容为投资建设5个项目，总投资为110亿元人民币。

　　7月22日至24日，中国大唐集团公司总经理翟若愚，副总经理刘顺达一行6人入湘“圈电”，与湖南省委、省政府领导就共同投资电源建设项目达成初步协议。

　　7月24日，内蒙古自治区政府与中国华能集团公司在呼和浩特市签订合作开发煤电项目协议。

　　9月23日，中国大唐集团及其北京大唐发电股份有限公司正式在滇设立代表处和分公司。今后几年，大唐集团将在云南完成187.37亿元投资，建成总装机319万千瓦、年发电量150.8亿度的十大发电项目。

　　11月15日，中国华电集团公司与重庆市计委签订奉节火电厂建设协议。

　　按照国家制定的“西电东送、南北互供、全国联网”的战略部署，两大电网公司的电网建设进一步提速。

　　种种迹象表明，电力体制改革以后，百舸争流的局面已在2003年初步形成。

　　将压力生成为竞争机制

　　伴随着中国加入世界贸易组织效应的日渐放大，来自国际竞争的压力已经越来越强。我们到底如何迎接这种挑战？靠什么在竞争中生存和发展？在加入世界贸易组织两年后的今天，严肃的问题摆在了所有企业,特别是能源企业的面前。

　　中国海油围绕用工和薪酬制度进行的改革，用他们自己的话说，是自公司成立以来规模最大、最彻底的一次改革，是“对传统管理体制和管理观念最后的清理”……海油上上下下对这次改革的意义认识得相当清晰。而一场力度空前、意义深远的改革进行得如此有条不紊，其背后无疑有着深厚而普遍的心理积累。这种积累便来自于中国海油成立以来不停顿的改革和对国际一流能源公司的不懈追求。

　　最近几年人们发现，当许多能源企业解决了资金这个困扰多年的难题以后，人才问题已经成为一个新的瓶颈。

　　如果站在迅速提高国际竞争力这样一个高度来审视人才问题，就会发现，我们人才的选择视野、进入渠道和用工方式，都存在着极大的不适应。缺人，解决的办法绝不是简单的“进人”，人力资源开发是一个立体而复杂的概念，我们目前的工作与国际先进水平相差很远，与事业发展的要求相差很远。改革用工制度和分配制度，建立适应事业发展的人才培养、选拔和激励机制已迫在眉睫。加入世界贸易组织后，国内搞得比较好的国有企业在人才问题上可能会受到巨大冲击。对此我们要有充分认识和准备。

　　中国海油的改革是为适应日益激烈的国际竞争，构建有效的激励和约束机制，实现人力资源配置社会化，打造一支能够参与和适应国际竞争的员工队伍。显然，发生在中石化、中石油与跨国公司之间的正面比拼及两大电网公司、5大发电集团之间的跑马圈地、划土封疆等，同样是中国加入世界贸易组织后，国际及国内市场竞争加剧的具体表现。

　　竞争压力是一种不可取代的激发创造力的启动器，它能够把隐匿在人心底的才智调动起来。这种竞争压力在企业一旦生成为竞争机制，同时也便生成为一种企业精神、企业文化流淌在每个员工的血管里，将迸发出勇于进取的无穷动力，转化为不可限量的创新威力。