新华网广州12月25日电（记者 杨春南、蔡国兆）

　　2001年5月，广东暴出“5·28”大案。广东交通系统89名干部被牵涉。“5·28”后，原开（平）阳（江）高速公路项目总经理由于在深汕高速项目上涉案仓皇外逃。“开阳”不得不停工4个月。

　　几年过去了，开阳高速的审核结论是颇“出人意料”的“两高两廉”：高质量、高效率和造价廉、干部廉。

　　“‘开阳’堪称高速公路项目中的“精品工程”“阳光工程”，创出了我国现代化交通基础设施建设的成功模式。”业内人士普遍这样评价。

　　今年7月，交通部稽查组对“开阳”工程进行了全面稽查，对“开阳”工程给予了充分肯定。

　　“开阳”是如何被打造成“精品工程”“阳光工程”的呢？广东省政府副秘书长徐尚武说，“开阳模式”的核心是创新，是通过制度创新、机制创新实现“机制反腐”“制度反腐”，实现“不敢腐败、不能腐败也没有条件腐败”。记者日前进行的调研表明，以制度创新、机制创新为核心的“六化”运作市场化、管理信息化、技术标准化、奖惩合同化、理念人本化、监督日常化，是“开阳模式”成功的关键。

　　“我这个董事长在具体事务上最没权” 制度之魂——运作市场化

　　开阳公司的董事长朱永灵说：“高速公路投资太大，动辄几十亿上百亿元，从中捞几千万元甚至上亿元不显山不显水。没有科学的制衡机制和制度，必然害死干部。”

　　“开阳”的制度反腐有两大“独家利器”：一是业主分权，二是部门制衡。

　　1999年3月，广东省高速公路有限公司出资53％，开平市交通建设总公司出资47％，广东开阳高速公路有限公司成立，开创了广东省组建公司由项目法人负责管理高速公路的先河。

　　开平市副市长谢伯欣是“开阳”项目的常务副总经理。他说，在订立合同之初，开平市与广东省高速公路有限公司就什么性质的问题应放到董事会上讨论已经达成了一致；开阳项目的董事长是广东省高速公路有限公司下派的，但总会计师是开平方面的；大的工程开支也必须参股双方签名才能拨付。广东省交通厅认为，股份化运作与项目法人制对于“开阳”意味着最高决策层权力制衡模式的产生。业主的股份化，可以通过股东利益的相互制约，在大的决策上防止管理者与承包人的“合谋”。同时，通过市场化的筹资方式，沿线地区注入巨资参与建设，也将极大调动地方积极性，较好地解决征地拆迁、地方协调等难点。

　　在开阳项目中，由于企业决策与资本方利益直接挂钩，资本方确实成为了监督企业行为最有效的“看门人”。开阳高速成功地将46．63亿元的项目部批概算节省了13．5％，节省投资6．6亿元，成为迄今为止广东高速公路建设中节省概算最多的项目之一。

　　体现在资本架构中的制衡分权思想在开阳项目上是一以贯之的。朱永灵说，在“开阳”，我这个董事长在具体事务上是最没有权力的。“开阳”在各关键部门之间也设立了牵制机制。对项目建设“质量、进度、投资”三大控制“要地”，分别由监理协调部、计划部、工程部归口管理，责任明确，相互制衡。在“开阳”，权力结构是分散的。育才－布朗监理公司的石水玉是“开阳”开平段总监理。他说，在具体事务中，没有相关职能部门负责人的同意，一个决定即使有总经理的签字也是无效的。

　　网上全程监控，工程管理高度透明 机制之盾——监督日常化

　　第一个进入广东省建设工程交易中心进行全面招标；第一个在国内应用“ＨＣＳ公路项目建设管理系统”……在业主分权、部门制衡的制度框架下，“开阳”还建立了公开招投标、透明操作、技术制约、重点环节跟踪等一系列反腐机制。

　　开阳公司总经理王康臣说，“开阳”项目率先在国内自行开发并应用ＨＣＳ系统。ＨＣＳ系统要求每个标段中的资金、技术、进料、变更、监理等环节全程上网，通过网上透明操作进行全程动态管理和监控，增加了工程造价管理的透明度。

　　这一系统还为“开阳”的分权管理提供了技术支持。石水玉说，“ＨＣＳ系统”改变了项目审批的流程。在集权模式下，一个承包人可能打通关节，通过负责人自上而下的“招呼”强行通过某项目。而“ＨＣＳ系统”在技术上则为领导滥用权力设置了障碍。承包人的申请必须经过层层审核，才能最终到达项目负责人那里。这一全过程都是公开的，这就减少了走“上层路线”的可能性，缩小了领导的权力空间。

　　招投标、项目变更管理、技术方案管理和结算等环节是高速公路建设产生腐败的“节点”。开阳公司把对这些“节点”的作为监督的重中之重，在“节点”上设立了互不隶属的负责人，并在ＨＣＳ系统支撑下采取了“透明操作”。有些承包人在招投标中会采取这样的策略，先低价投标，中标后在建设过程中提出项目造价等方面的变更。依照他们的经验，通过“搞定”总负责人，这种变更应当是很容易的。但这一老经验在“开阳”失灵了。开阳项目总共收到4000多份变更申请，通过核实批了2700个，节省2亿多元。由于审核方案与核准变更涉及人员多，承包人打通关节的成本巨大，成功的可能性降低。

　　“在开阳项目的很多变更中，根本看不到总经理的签字，只要有监理、计划部、工程部和总工程师的签字就行。”石水玉认为这套依托ＨＣＳ系统的制度化办事程序使“开阳”在反腐方面取得了卓越的成效。

　　据记者调查，开阳高速修建过程中，开阳公司的中高层管理人员换过4批，每一批都没出问题，而且向上级和其它项目输送12名中高级管理人员。

　　“和开阳公司做生意就像住宾馆吃饭” 效率之剑——管理信息化奖惩合同化

　　“和开阳公司做生意，就像住宾馆吃饭，到点了吃去就行，根本不用担心。”开阳高速阳江段路面工程的承包商谈到这次合作感受时用了一个奇怪的比喻。他的意思是，开阳公司的所有管理都有明确的流程，只要条件符合了，项目的变更、结算等都会及时进行，根本不用承包人去催促、“打点”。

　　实现这种效率的技术支撑是“开阳”信息化的管理平台。王康臣说，该系统为工程的全过程提供一体化的计算机管理，通过网上透明操作实现标段施工人、标段监理人与业主的三方互动。因而，影响进度的各种问题能及时发现，推进工程进度的各项措施能及时出台。

　　通过信息化的管理平台的实时交流、实时监控功能，“开阳”项目达至了效率的提高和资源配置的最优化。王康臣介绍，有了信息化的管理平台以后，一些不必要的材料费、招待费、交通费省下来了，成本降了2000多万元。

　　“信息化的管理平台”同时也受到了承包人的欢迎。开阳项目承包方广东冠粤路桥有限公司第二分公司的经理吴道流说：在整个修路过程中，我只在招投标时中见过开阳公司的领导一次。工程进度、监理意见、申请、审核结果等都能在电脑上看到，不用再跑部门，不用再请吃请喝，这个系统方便！

　　为提高工程效率与质量，开阳公司还在广东率先采用了合同化的激励机制，对施工单位实行有效监管，掌握工程质量的主动权。根据“开阳”与承包人的协议，设计合同、监理合同金额的20％、施工合同金额的5％为优良工程款。由于提前两个月完工且质量评分高达95．6，冠粤公司第二分公司在施工中获得了300多万元的奖金。而正是这家公司，有一次由于原材料没有及时到位被“开阳”罚了10余万元。在开阳高速建设中，围绕工程质量和进度累计发放给承包人的奖金2100万元，罚款300多万元。

　　经受了每200米一“样”的严格检验 质量之本——技术标准化理念人本化

　　在现代化管理系统的支持和合同奖惩的刺激下，“开阳”的建设走上了“快速道”，在停工4个多月的情况下，仍然提前两个月建成通车。与此同时，“开阳”采取绿化先行的施工方式，并大投入地在技术上全面创新。针对建设中的重点难点问题，开展了高速公路沥青路面下封层技术应用、新型防撞防护栏技术等九大科研课题的攻关；采用压缩分散型无粘结预应力锚索施工技术、喷粉植草技术等十多项新工艺新材料，创造出构造物外观、浆砌工程、上跨天桥等八大亮点。

　　基础设施项目能否出精品工程的关键，一是在技术上要实现高标准，二是在建设中要体现“人本”理念。“开阳”工程的质量经受住了每200米取一个“样”的严格检查。经检测，全长126公里的开阳高速分项合格率100％、优良率98％，项目交工验收综合评分93．2。

　　沿着开阳高速，记者看到，隔离带里密叶榕、大红花绵延126公里；16座上跨天桥有的似长虹卧波、有的似双叶初展，造型、色彩各不相同。为了测试路面路况，记者请司机把时速提到140公里，但记者写出来的字也依旧整齐，放在脚边的矿泉水瓶没有丝毫晃动。广东省委副书记、纪检委书记王华元说，反腐败可以成为生产力。或者，“开阳”是一个有力的例证。（完）（来源：新华网）