蒙牛总裁牛根生：激情2003期待2004

http://www.sina.com.cn 2004年01月04日11:10 工人日报天讯在线

　　2003年12月29日晚七点半，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司董事长兼总裁牛根生从中央电视台领奖归来不到10小时。这位只用三四年的时间就叱咤风云的中国乳业新秀虽嗓音沙哑，略显倦容，但却无法掩饰他内心深处奔涌澎湃的激情。在幽静的灯光下，在满是文件报刊的书桌旁，我们的谈话开始了。回眸：蒙牛与中国同行

　　记者：牛总，这次您又捧回一项大奖，和前几次领奖相比，心情有什么不同？

　　牛根生：2003CCTV“中国经济年度人物”这个奖确实不一般。本届中国经济年度人物经过27名往届年度人物获奖者和50位财经记者以及23位经济学家的共同提名，并通过观众、网友共同参与，最终选定20位候选人。评选标准有三个：事业的挑战性和克服困难的勇气、智慧；创新精神；人物举动和工作在中国经济生活中的影响力。我在领奖的时候说，做牛奶、雪糕的行业能参加这样的评奖，能参加这样的盛会，而且能上台领奖，我非常激动；但这不属于我个人，也不属于蒙牛，属于成长很快的乳品行业。

　　惟一遗憾的是，因为今天下午公司有一件重要的事情需要我回来，所以颁奖会只参加了一半，便星夜启程往家赶了。

　　记者：我知道这件重要的事是什么。算上这一次，一年之中，三位国家领导人来蒙牛视察，这在中国企业界恐怕是少有的。您有什么感想？

　　牛根生：我感觉，这不是对蒙牛一个企业的关心，而是对乳品行业的关心，对三农问题的关心。

　　记者：有的人激情昙花一现，而您却保持长达四年的激情带领蒙牛一路狂奔，这种激情从何而来？

　　牛根生：1999年，蒙牛创业开始就历经磨难，第一间办公室是呼和浩特市一间租来的不足60平方米的民宅，有六张桌子、一张单人床、一张沙发和一个茶几，都是从我家里搬来的。当年，我们阻力重重，来自银行的，来自媒体的，来自职能部门的，来自市场竞争的……结果如何？在1999年、2000年、2001年三年时间里，蒙牛公司以1947.31％的成长速度成为中国非上市、非国有企业的成长冠军。就市场占有率而言，全球利乐枕销量第一是蒙牛。在重重困难面前没有倒下，便积淀起厚厚的创业激情。

　　而且，表面上看蒙牛的发展是四年时间，其实，在中国乳业前十名的企业里没有任何一个团队的从业经历总和能超过蒙牛这个团队。我自己是25年，在养牛场做了5年，在老大哥公司伊利做了16年，其中10年是担任生产经营副总裁，蒙牛团队至少有四五百人搞乳业的时间超过十年。这又是一种能力的积淀。

　　这些积淀就是我持续创业和蒙牛持续成长的激情之源，这是“厚积薄发”。

　　在一个特殊的时期，一群特殊的人组成一个“特种兵”部队，干了一件特别的事。这就是蒙牛。社会责任：第一推动力

　　记者：您喜欢什么样的工作状态？

　　牛根生：在路上。上周在飞机上一位空姐对我说：“这周我的航班您就坐了三次。”确实，现在我们的产品供不应求，企业发展迅速，我必须也高速运转才能推动和带领企业持续奔跑。前不久，我到加拿大和美国看了三个州的四个牧场，花了一个星期时间，光来回在路上就20多个小时。

　　记者：是什么在推动您高速运转？积累更多财富的欲望吗？

　　牛根生：当然有这个因素，但最主要的还是社会责任，这才是我不断前进的第一推动力。在伊利时我的年工资最多拿到100万，生存发展需要够了。现在我个人拥有蒙牛最大的个人股，不足5％。所以，金钱对我如浮云。但是为社会造福、为农民谋利的社会责任感对我来说却很重要。今年年初我跟胡总书记讲我们当地的情况，说了这样一个民谣，“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比牛根生还要牛”。所以，做大做强企业，是因为我们背后有100万奶农，有那么多的农民眼巴巴?瓮拍恪?

　　蒙牛特色的企业文化中有一个事业发展的价值链：股东投资求回报，银行注入图利息，合作伙伴需赚钱，员工参与为收入，父老乡亲盼税收。在这个企业生态圈中，奶农是我们的生存之本。现在我们日收奶量达到3000多吨，主要集中在内蒙古，我们2003年为奶农发放奶款16亿元。蒙牛是自西部大开发以来中国最大的造饭碗企业，直接招收员工万余人，提供间接就业岗位数十万个，产业链条辐射百万农民。“百年蒙牛，强乳兴农”是蒙牛公司的使命。

　　记者：在知识文化爆炸时代，要“强乳兴农”必须不断地充电，您有时间吗？如何充电？

　　牛根生：蒙牛人有两个隆重的节日，一个是每年11月的最后一个星期五，是国际通行的感恩节；另一个就是每年7月19日的学习节。为了提高全员素质，我们创办了蒙牛商学院，这是我们自己的“黄埔军校”。我们在决策管理上提出一个“全盲定律”，意思是说，由于我们每个人的视野都是有限的，总有自己看不到的地方，因此在决策中实际上大家都扮演着“盲人摸象”里盲人的角色。从这个意义上讲，从总裁到员工，大家全都是“盲人”，无一例外。

　　所以，我必须自我超越，带头学习。但是，我不是死学硬背，而是挑选式学习，了解了个别就能推出普遍，知道特殊就能掌握一般。而这个学习是无处不在无时不有的。

　　记者：您在北大学习时有什么收获？

　　牛根生：我曾在北大、中国社科院研究生院等高校学习过。最大的收获和体会是著名教授的说事方法，如何才有深度，如何才能说得新鲜，并且敢于和善于说透。期待：2004新目标

　　记者：新的一年又将开始，蒙牛在2004年要超越的目标是谁？

　　牛根生：在全国乳制品企业销售收入排行榜中，蒙牛公司在1999年成立时，排行是第1116位，1999年底上升到第119位，2000年第11位，2001年第5位，2002年第4位，2003年应该是第3位。2004年的目标是超越自己，因为企业越发展，她最大的竞争对手就越是她自己。

　　记者：蒙牛2004年的目标销售额是80亿－100亿元，有人说这是在“放卫星”？

　　牛根生：请你做个填空题。我们1999年的销售额是0.4亿元，2000年2.9亿元，比上年增长了625％；2001年8.5亿元，比上年增长了193％；2002年21亿元，比上年增长了147％；2003年可以达到51亿元，比上年增长了143％，那么2004年应该增长多少？

　　记者：增长100％的话，收入100亿元。

　　牛根生：对。我们的成长符合快速发展的乳品行业规律。况且，无论在欧美还是亚洲，每个处在高速发展期的国家都会出现超常规发展的企业。当然，在这一阶段被淘汰的企业也很多。

　　蒙牛有一个飞船定律，不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。如果达不到“环绕速度”，那么只能掉下来；只有不断超越环绕速度，企业才能持续发展。

　　采访结束时已接近晚上九点。在蒙牛办公区出口，值班的小伙子告诉记者，公司总部不少人员都自动加班到这个时候，牛总则常常工作到深夜。回望灯火通明、人影闪现的办公走廊，记者分明感受到了这位并不算年轻的企业家正迸发出不可阻挡的青春和活力。