新华网武汉1月11日电　跨国合作 再造“东风”——东风汽车公司改革发展的启示

　　新华社记者田建军、杨希伟

　　由亏损5.4亿元到盈利60多亿元，国有特大型骨干企业东风汽车公司通过一系列跨国合作，引进外资对老工业基地进行重组改造，起死回生，重新跻身国内汽车业三强，为大型国企改革振兴提供了成功的借鉴和启示。

　　对外合作为扭亏脱困带来契机

　　东风汽车公司是一个建在秦巴山区腹地湖北十堰市的“三线企业”。上世纪九十年代，东风公司走过长期辉煌后，急转直下，效益连年下滑，到1998年底，累计亏损5亿多元，跌入谷底。

　　为扭亏脱困，1999年以来，东风公司先后与四家海外大型公司合资合作，引进资金、技术、管理和新车型，大力发展轿车产业，取得了历史性突破。

　　2000年3月，东风公司与台湾裕隆集团合作，兼并收购广州京安云豹轿车生产项目，生产日产蓝鸟轿车。该项目当年投产当年赢利，2002年实现销售收入91．96亿元，赢利22亿元。

　　2001年11月，东风公司与法国ＰＳＡ标致雪铁龙集团提升对神龙项目的合作，新产品市场投放步伐大大加快，2002年产销突破8万辆，增势强劲。

　　2002年7月，东风公司又与韩国起亚集团和江苏悦达汽车公司合资，引进韩国起亚集团千里马轿车，当年产销突破2万辆，今年突破5万辆，成为东风公司又一个新的经济增长点。目前，这种轿车已达东风公司汽车总销量的40％，成为企业的主要效益支撑和发展助推器。

　　2003年7月，东风与日产全面合作。

　　1999年，东风公司开始止住亏损势头，赢利1600万元；此后效益全面回升，2002年，赢利61亿元，成为全国赢利最高的十大企业之一。

　　对外合作为东风公司引进了一批新技术、新车型，加快了长期以生产卡车为主的东风公司产品结构调整步伐，解决了东风公司产品单一、赢利能力弱等难题。

　　对外合作同时为东风公司带来了先进的管理理念和管理模式，促进了管理体制和运行机制的转变，降低了成本，提高了效益。目前，按照合资公司和建立现代企业制度要求，东风公司已逐步建立起一个以规范的股份公司和有限责任公司为主体的母子公司管理体制，一套与国际接轨的科学的运行机制，为东风公司的发展注入了新活力。

　　对外合作还为东风公司提高自主研发能力带来了契机。2003年7月，东风与日产全面合作。通过双方共建技术研发中心，并将其纳入日产公司全球研发中心，共同开发具有合资公司自主知识产权和专利技术的新产品，解决了东风公司在自主研发能力上的不足。

　　开创对外合作新模式

　　东风公司跨国合作的大手笔，当属与日产公司的全面合作。

　　这一迄今我国汽车工业最大的跨国合作，资产总额达167亿元。东风公司全部以存量资产出资，日产公司投入83．5亿元，双方实行从研发、制造、管理到销售的完整产业链的全面合作。东风公司引进日产全系列车型和技术，并保留在商用车继续使用“东风”品牌。日产承诺在2006年以前，另外投资200亿至300亿日元专门用于中国市场的产品开发。

　　长期以来，我国汽车工业引进外资基本采取“以技术换市场”模式，这种合作并没有根本解决我国国企的深层次问题。东风、日产合作则实现了我国汽车工业对外合作的新模式。

　　——盘活存量资产，避免铺新摊子。经过合资，东风公司下属80％的企业被改造重组，70％的资产被盘活，实现了引进外资改组改造的目的。

　　——合资公司是大型国企进行产权多元化改造，建立现代企业制度的好载体。通过合资重组，东风公司基本完成了对下属各专业厂的公司制改革，建立起了一个规范的以产权关系为纽带的母子公司体系。母公司——东风汽车工业投资有限公司，由国有独资的东风汽车公司与国家金融资产管理公司按一定比例组成，代表国有资产出资人，行使战略决策、资本运营、跨国合作和多元化经营等重大职能；下属的各子公司负责生产和经营，完成目标利润；剥离的辅业资产则自主经营、自负盈亏、自我发展。

　　——引进外资改造大型国企，应尽量采取收益法对国有资产进行科学评估，以实现国有资产保值增值。“东风”是全国十大驰名商标，是东风公司国有资产的一个重要组成部分。与日产合资，东风公司采取收益法，把“东风”品牌、专利技术等在内的无形资产作价20亿元计入投资，最大限度地实现了国有资产的保值增值。

　　实现无震荡分流

　　利用外资改造老工业基地，职工分流是重中之重。通过与日产全面合作，东风汽车公司采取“主辅剥离，人随资产走”等措施，使7万职工转变“国有身份”，整体划入合资公司，实现了无震荡分流。

　　东风公司共有在册职工12万人，其中10万人集中在老工业基地湖北十堰市。经过30多年的建设，这里不仅建成了构成主业的27家汽车及零配件专业厂、10多家全资和控股子公司，而且形成了由建筑、运输、房地产等非汽车业务和公安消防、医疗卫生、教育、道路管理等庞大辅业，职工约3万人，每年需要东风公司补贴4亿至5亿元。

　　分流的第一步是主辅剥离，辅业改制。通过组建十堰管理部，东风公司将从事辅业的26个单位从主业中剥离，分流职工约3万人。

　　第二步是“人随资产走，先合资后分流”。将辅业人员剥离后，把剩下的7万多职工一次性整体划入合资公司。

　　第三步是离退休职工安置。十堰基地有离退休职工2．59万人。为最大限度地保障这部分职工的利益，东风公司通过与日方艰苦谈判，最后达成了一个方案：一是从2002年开始，从在职职工工资总额中提取19％用于补贴离退休职工，而且今后合资公司还从在职职工工资中增加提取10％用于补充离退休职工的养老保险；二是对进入合资公司的7000多名内退职工，由合资公司发给内部退养工资；三是对700多名离休干部，除内部规定享受的有关待遇不被合资公司承认外，其他都按国家有关法规执行。

　　东风公司总经理苗圩说，为免除职工的后顾之忧，在与日产的合资谈判中，日产承诺拿出9．5亿元用于辅业改制和职工分流，东风公司也对等拿出9．5亿元资金。这为职工无震荡分流提供了有力的资金保障。

　　先合资再分流，可有效避免社会震荡，减少重组压力。东风、日产合资，东风公司以83．5亿元存量资产出资，如果在合资之初就对职工实行分流，仅用于补充因历史欠账而严重不足的职工养老保险账户的资金就需90亿元，把83．5亿元存量资产全部变现都不够，更不用谈合资。

　　剥离辅业，有利于大型国企进行合资合作。东风公司通过剥离辅业，不仅剥离了3万辅业人员，卸掉了沉重的人员包袱和社会负担，而且优化了资产，降低了成本，为与日产的合作创造了有利条件。