变革造就新活力从“上药再造”看国有企业振兴(图)

http://www.sina.com.cn 2004年01月13日05:05 新华网

陈良宇同志考察上药集团　　近一年来，在上药集团所发生的变革表明，以产权的多元化构造为突破口，以资源的市场化配置和各项要素的集中与优化为着力点，同时按国际化要求实施系统性的再造，传统的国有大企业也一样能不失时机地把握住发展的主动权，培育出自身的优势。上药集团的变革，是切实贯彻党的十六大和十六届三中全会关于实现经济体制改革新的突破和不断完善重要精神的体现，无疑可以为新的竞争条件下的国企改革提供有意义的启示。

　　党的十四届三中全会以来，围绕确立社会主义市场经济体制，我国的改革进程不断深入，发展的脚步从未停歇，尤其是经济建设取得了令世人瞩目的成就。

　　但是，一个不容回避的事实是，在国民经济取得高速增长的同时，国有企业的改革却一直步履艰难。而面对开放大潮的冲击，中国企业能否经受全球经济一体化的严峻挑战、置身WTO背景下的国有企业能否形成强大的国际竞争力、传统的经济增长方式能否实现有效的变革，这些问题显然都不可回避。

　　目前在上海医药集团发生的诸多变革，无疑正是为解答上述问题所进行的一次有益的探索。

　　变化从重组开始

　　2002年8月，国内多家传媒争相报道了中国华源集团与上海医药集团联合重组的消息，这宗中国医药产业发展史上迄今最大规模、最具影响力的并购，引起社会各界的广泛关注和议论。

　　华源和上药的重组，可以让人兴奋的话题确实很多。且不说这次并购涉及的资金达11亿元之多，重组双方在各自的行业内都有显赫的地位，仅以这一并购发生在加入世贸组织之后这一点，足以让人们对国内医药产业格局有可能产生的变革充满预期。

　　上海是中国现代医药工商业的发祥地。早在100多年前，这里就诞生了中国首批民族制药企业，而从这一历史长河中沿革出来的上药集团，也拥有当今中国医药业最完整的产业链基础和同样完善的分销零售体系。以与华源集团重组前的2001年的业绩来看，其工业产值占全国医药工业总产值的7．5％，销售收入达135．75亿元，占全国医药行业销售总额的8％，产品出口额列全国医药生产企业之首。

　　但是，作为国内同行中堪称规模最大的企业，上海医药集团却又有点“盛名之下，其实难符”。自1996年由原来的上海市医药管理局转制过来后，上药集团尽管在名义上是一个企业集团，却依然承担着大量的政府行政职能，特别是由于缺乏总体上的战略整合，集团所属企业也基本上是自成一体，单兵作战。整个上药集团虽有可观的规模，却又难以形成合力，在国内市场国际化竞争日益加剧、同行中的佼佼者不断脱颖而出的情形下，上药集团自然就处在了一个不进则退的尴尬境地里，原有的优势地位正在遭受越来越明显的动摇。

　　是墨守成规还是奋而思变，是被动地接受市场的选择还是主动寻求脱胎换骨的再造，上药集团所面临的困境，在相当程度上可以说是反映了传统国有企业面对新的市场条件和竞争环境共有的困惑，而发生在一年前的华源集团与上药集团的重组，之所以会备受关注，其意义也正在于它可能预示了一种变革的开端，这种变革则可以被概括为用现代机制改造传统企业。

　　虽然同为国有企业，但创立于1992年的中国华源集团，是伴随着中国市场经济体制的建立而诞生、伴随着中国市场经济体制的发展而成长起来的。10多年来，按照“高科技、外向型、实业化、跨国经营”的总体战略思路，华源集团始终致力于结构的调整和体制的创新，建立了完全市场化的运行机制和规范的法人治理结构，先后完成了混合所有制的改造和以上市公司为主要载体的股份制改造。

　　进入新世纪后，从应对全球范围内产业结构大调整的需要出发，中国华源为进一步增强和提高集团的核心竞争力与成长性，开始主动实行产业转型，在继续以纺织为主业的基础上，通过对国内医药资源的战略性整合，积极培育和架构旨在关爱人类生命健康、推动中国医药融入国际化竞争格局的大生命产业体系。2002年8月，在上海市委、市政府的关心与支持下，华源集团出资收购了上海医药集团40％的股权，取得了对上药集团的控股地位，这无疑使之获得了一个实现其战略目标的理想平台，并跨越式地确立了其在中国生命产业领域中的强势企业地位。改革正往深处去

　　回顾自1978年以来国企改革的历史，从最初的扩权让利到后来的承包经营责任制，再到建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，我们不难看出国有企业的改革，实质上始终都是在寻求制度上的突破。

　　但是，从严格的意义上衡量，中国大多数国有企业只是初步形成了现代企业制度的基本框架，而在价值取向和经营理念方面离真正意义上的现代企业还相去甚远。有道是：改到深处是产权。在党的十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》里，悄然出现了“建立健全现代产权制度”的提法。而华源重组上药集团，首先就是使上药集团初步完成了产权结构的多元化改造，改变了传统国有企业“一股独大”的局面，进而也为改革上药集团的运行机制奠定了基础。产权制度是市场经济的基础制度，也是企业各项制度安排的出发点。产权上的变革不仅会使资产的属性发生变化，更重要的是新的资本将会代表新的意志，对旧的传统进行改造。华源作为战略投资方进入上药集团后，它长期在市场规律下形成的理念自然也就同时进入了上药集团，其中表现最为显著的一条就是重新审视企业的价值观和发展观。重组完成后，上药集团新一届董事会着重以促进现代企业制度的规范到位为抓手，切实履行好抓战略、抓预算、抓授权三项职责，做到能真正代表出资人的利益。在此过程中，由于股东利益得到了强调，使上药集团的广大干部员工在企业究竟为谁创造效益、资源怎样才能在流动中增值、效益的最大化如何实现等问题上，开始重新审视企业生存的意义和价值，特别是使集团的经营管理层充分认识到，企业的目标就是产出利润，就是要创造价值回报股东、回报社会。新观念带来了新变化：曾经所注重的实物量的最大化，逐步被投资回报率和净资产收益率等新的指标体系所替代，优化资产质量和提高盈利能力成为大家关心的重点；曾经被津津乐道的规模、产值被新的增长方式和增长质量所改变，大家开始认识到集团化经营的并不是简单的量的叠加，更为关键的是结构和功能的创新，是领先的核心能力和高效的运行机制；而在所有变化中最重要的一点则在于，市场意志开始主宰企业前进的方向。由此可见，作为上药集团的控股股东，中国华源给上药注入的不仅是资金和资源上的支持与配合，更是带来了一种全新的观念，一种顺应市场化需要的战略导向。而随着新观念的树立，它所改变的将不仅是企业的形态、企业的行为，更是企业的价值观、发展观、战略、制度安排乃至整个的业务流程，在运行模式改造后，上药集团的活力、效率和创新力随之得到了充分的迸发和显现。

　　打造中国的医药航母

　　早在华源和上药重组的消息刚刚披露的时候，就有不少人猜想会有一个“巨无霸”出现。这宗大并购的主角、中国华源集团董事长兼党委书记周玉成也在接受媒体专访时说：“华源和上药重组之后，能否产生预期的效益，关键在于整合，在于能否通过战略的整合、文化的整合、管理的整合，使两个集团的资源在流动中产生新的生产力。”

　　由于历史原因，我国医药产业的现状是企业数量多、规模小、重复生产多、经济效益低、研发能力薄弱、核心竞争能力严重不足，我国6700多家医药工业企业的销售总收入尚不及国际上最大一家跨国制药企业的规模。而与此同时，随着高新技术的不断发展和贸易壁垒的逐步消除，世界范围内全球经济一体化的进程日益加快，特别是我国加入WTO后，国内医药市场为全球所共享已成无法更改的事实，这对中国的医药业来说无疑是迎来了家门口的“世界大战”。

　　果然，没过多久，上药集团就提出了打造中国医药航母的战略目标，而这份由国际知名的咨询机构参与制定的战略包含了两层含义：一是不仅要做大，而且要做强；二是要有针对性地构架起符合战略目标需要和市场竞争需要的组织形式、管理体制以及经营机制。此时已兼任上海医药集团董事长、党委书记的周玉成，又在不同的场合反复强调，“强大强大，是强在前，大在后”。

　　全球经济一体化，对中国的企业来说是一柄“双刃剑”，它既创造了分享全球资源和参与国际分工的大好机遇，也带来了与世界强手同台竞技的严峻考验。2002年11月、2003年4月和8月，上海医药集团先后召开了三次党委扩大会，以学习贯彻党的十六大精神为指引，审时度势，统一思想。在会上，集团领导层清醒地意识到，当前我国正处在经济结构剧烈变化、各种矛盾集中暴露的经济发展阶段，改革的艰巨性和复杂性不言而喻，国内市场国际化竞争的态势只会愈演愈烈。在这些错综复杂的矛盾和不断加大的压力之下，中国医药业只有以提高企业国际竞争力为主线，以培育和做强大企业、大集团为抓手，推进资本结构、组织结构的优化升级，才有可能实现跨越式的发展。

　　经过认真比较和分析、听取了各方面专家的意见后，上药集团的领导层本着发展是“第一要务”的指导思想，跳出了原本束缚生产力发展的种种条条框框，就如何打造航母形成了共识，那就是上药集团要成为航母，就首先要完成实体化、公众化和国际化的改造。

　　培育强大的核心竞争力

　　航母要航行于海上，海面辽阔而又壮观，这样的远景令人神往，这样的追求激动人心。但是，在梦想和现实之间，总有一段正待实践的过程，一段尚未跨越的征途，对致力于打造中国医药航母的上药集团来说，在其愿望和激情的背后，还有着不少不可回避的困难有待克服和超越。

　　上药集团要实现自己的发展战略，必须培育和拥有强大的核心竞争能力。为此，在最近的一年中，上药集团紧紧围绕“航母”目标，在确定核心战略、调整组织结构、改善管理流程三个方面打了一场硬仗，从而优化了资源配置，突出了核心业务，显著地提高了增长质量。

　　而此前一个无可否认的事实是，制约中国医药行业发展的一些问题在上药集团都有典型的反映，大而全的产业结构下同样覆盖着众多小而散的企业，横向跨度大、纵向层级多导致有限的资源在极其分散的布局中难以实现有效的产出。特别是在产品经营上，国际上那些大的跨国公司通常都是用一个产品来打全球市场，比如辉瑞公司，其生产的阿伐他汀一个产品，年全球销售收入就高达70多亿美金，而上药生产的数千个品种规格的产品的销售收入也不及这一个产品的几分之一。

　　难怪，有人形容上药的企业是“一篮子鹌鹑蛋”，上药的产品也是“一篮子鹌鹑蛋”。

　　把“一篮子鹌鹑蛋”拿到国际市场上去参与竞争显然不行，就像把很多的小舢板拼凑起来绝不是航空母舰一样，集中资源无疑就成了上药的当务之急。周玉成将其形象地称为“让鹌鹑蛋变成驼鸟蛋”。

　　为打造中国的医药航母，上药集团制定的发展战略突出强调了“有所为有所不为”的基本方针，并一反通常按照资源决定战略的做法，而是根据既定的战略来决定资源的取舍，对旗下的企业、经营的品种和品牌进行了“大聚焦”。

　　过去，上药集团的产品以追求可以覆盖人类生命健康的各个领域、装备一所医院的各道环节为目标。在对市场经济竞争规律重新审视后，上药集团的领导层明白了只有在正确地确定最适合自己发展的领域和路径后，才能得到大的发展。因此，他们决定把产品集中到处方药、抗生素、OTC和中药、原料药四大板块，并将品牌药和分销业务列为集团发展的两大核心，明确了效益优先的原则，而对于其它非核心业务，上药集团则采取包括产权交易在内的多种关、停、并、转的方式，实施了坚决的退出。

　　在主营业务得以明确后，上药集团新的组织架构也开始浮出水面，那就是按照上述四大类产品组建的四个相应的事业部，以及五个分别从事分销业务、进出口业务、医疗器械制造和其他功能性产业发展的子公司，外加一个坚持以研制原创药为方向的中央研究院和若干职能部门，同时还对关键管理流程和业绩考核流程进行了全面调整与再造。

　　世界上成功企业的经验表明，企业的发展首先要立足于一个合理的治理结构，也只有在建立并完善了这样一种科学合理的治理结构之后，企业的行为才可能在最大程度上适应市场化条件下的竞争需要，并且最富效率。上药集团新的组织架构，既改变资源分散经营、企业各自为政的局面，又较好地解决了集团公司实体化的问题，成为从根本上改变行政性公司的主要标志，并且由于强调了集约化经营，使集团的市场份额、品牌形象和赢利能力都有望得到持续的提升。

　　在确立自身优势的同时，上药集团的领导层还进一步认识到，一个真正意义上的现代企业，必然表现为可以充分调动和利用公众的资源，并最终服务于公众的利益，即广大股民的利益，也惟有如此企业才可能获得实现长远发展的足够支撑。为此，上药集团按照国际资本市场的运作要求，正在积极推动产权结构的进一步多元组合，并致力于构筑面向全球范围的资本平台，力争通过集团的海外上市来更好地融入世界经济大发展的格局，使企业的产品经营和资本经营紧密地结合在一起。

　　基于此，奔向国际化也正在成为上药集团的奋力以求的目标。企业国际化要求企业按照国际惯例在全球范围内捕捉发展机遇和优化资源配置。鉴于近年来国内外市场上各种经济要素空前活跃的状况，上药集团一方面以资本扩张和资本增值为重点，首先面向全国选择具有高度成长性和较强竞争力的优势企业进行联合与重组，同时积极稳妥地创造条件把并购的触角伸向海外，通过开展跨地域、跨国界的合作，有力推动国内外两个市场、两种资源的对接。

　　尤其值得一提的是，上药集团的国际化，不仅仅是提高跨国经营及其销售额在整个集团收入中所占的比重，而是更强调了国外市场对提高整个集团经营水平的重要性，在某种程度上甚至可以说国际驱动力是上药打造航母最关键的拉动力，因为上药集团的国际化不是简单的产品进出口，而是落实到了企业的整个经营方向里。

　　由此也可以看出，有所为有所不为的经营方针，优化的是上药集团的产业结构；主营业务的突出，优化的是经营性资产的质量；产品、企业和品牌的大聚焦，则令资源的集聚效应趋于明显；实体化、公众化和国际化的目标，又使上药集团的体制和机制实现了与市场的完全接轨。

　　实践证明，华源集团和上药集团的重组，为一个传统的国有企业注入了新的活力和生机。2003年，上药集团实现销售总额200亿元，完成利润6．5亿元，取得了利润倍增、各项主要经济技术指标达到历史最好水平的显著成效。上海市国资委领导和有关专家也对这些实践作出了充分的肯定，认为华源和上药的重组是非常成功的，充分反映了国际上企业并购重组的根本原则，真实实现了企业的价值创造。

　　在不久前举行的“2003中国生物工程与医药产业国际发展大会”上，上药集团总裁钱琎充满信心地说，上药集团将会以更加开放的姿态形成更加广泛的合作联盟，3年上市、8年跻身于世界医药强手之林。（蒋波）（来源：人民日报华东新闻）