企业培训:“用”比“学”更重要 | |
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http://www.sina.com.cn 2004年01月15日09:08 工人日报天讯在线 | |
由于不少企业为培训而培训,忽视了使用环节,致使培训效益不佳。主要表现在:一是不从实际需要出发,随意安排不恰当人员参训,使有限的培训开支不能形成最佳效益。二是对参加培训的员工使用不当,用非所学,使培训效果大打折扣。三是培训内容和形式与当前企业实际需要关系不大,学非所用,使培训投入难以形成良好效益。笔者认为,学以致用,对企业来说,“用”的环节比“学”的环节更重要,它直接决定着培训的成败。 实地培训:将学习与工作融为一体 我国人民教育家陶行知先生曾说过:“拿做来教,是真教;拿做来学,是真学。”要使企业培训效果立竿见影,就必须“真刀真枪”。有人这样总结:学习为了改变,培训为了应用。所以,培训效果就显得尤为重要。技能类培训,如电脑操作、技术应用,培训效果很容易衡量,但在企业中比例越占越大的管理类培训,则缺少惟一、确定的评估效果的标准。为了力求培训效果立竿见影,企业开始运用多种方法来显示培训成果,如召集高层研讨会、案例教学、进行体验式培训、利用培训传达信息等。越来越多的企业已注意把培训与工作紧密结合起来,利用培训来推动某项工作、变革的实行。从某种意义上讲,实地培训,已成了企业价值观及企业文化的表达方式。 学用结合:通过培训发掘优秀人才 从辨证的角度来看,一方面企业应拥有为确保组织机构简单、职能完整而必备的人力资源;另一方面员工又要求企业实施优胜劣汰制度,以保持人员的合理流动和创造内部人员晋升的机会。因此,企业首先应依据岗位描述和工作分析来设计不同岗位的知识技能要求,对照相应的能力水平,对能力欠缺的岗位人员开展有针对性课程的专业培训。经过培训后仍不能胜任工作者,应建议离开本工作岗位。其次,应把存有相互信任危机的不同部门集中在一起,开展企业未来战略发展计划和专业法律法规知识的培训和交流,从而达成部门间、人员间的共识和互相谅解。最后,在系列培训中选拔专业或特长型优秀人才,填补与之能力相匹配的职位空缺。 正向相关:让培训与个人发展结合 要使人才培训后不流失,关键是要把培训与个人的发展相结合,要计划一下他未来一两年内可能到达什么位置,让他清楚上面的职位需要多少人,现有多少人,有多少职位可供升迁发展。让员工感觉到在公司他们的前途是看得见摸得着的,这个发展机会既不是拍脑袋想出来的,也不是凭空许诺,所有的离职率、升迁率都是可用科学方法测算的,而且要实打实兑现。在北京麦当劳有限公司,见习经理有一套4~6个月的基本应用技能培训,主要采用开放式、参与式讨论,培养不同的行动能力;升到二副时有一套5~6天的基本管理课程培训,升到一副时有一套中级管理课程培训;当了三年餐厅经理后,就有机会去美国接受高级应用课程培训等。每一步晋升总是和培训联系在一起,训练前,要针对个人的具体情况和公司总体规划制定具体的行动目标,把受训人与企业紧紧联系在一起。 骨干稳定:避免培训投资的流失 如果骨干人员培训后流失,那么企业的培训投资将付诸东流。因此,让人才培训后稳定下来是企业管理的关键。 博士伦公司要求员工在接受培训前要签订《培训服务协议书》,规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限,如果未满服务期要求流动,应补偿企业的培训损失。为避免因人才流失而造成职位空缺难以补充,该公司采取了两项对策:一是预先做好人才储备工作,将流动频率较大的关键岗位进行职位分解,把上一级的职位一分为三或一分为四,一旦该职位出现空缺,下级人员能及时补充。这样既使下级人员有了晋升的机会,又使公司的业务不因一两个人的流动而中断。 另一种办法是给那些关键职位的人才提供恰当的报酬和较好的待遇,用市场价格稳住骨干。 | |