中行广东省分行经营利润再创新高(组图)

http://www.sina.com.cn 2004年01月16日10:38 南方日报

中行广东省分行经营利润再创新高　　——2003年获利46．61亿元，人均创利23万余元

　　据刚刚公布的统计数字，中国银行广东省分行2003年营业利润和人均利润均创历史最好水平。全年实现营业利润46．61亿元，增幅近30％，人均创利达23万元。全年人民币存款新增380亿元，平均每个营业网点吸存3．27亿元，创历年新纪录；消费信贷余额在中行系统内率先突破300亿元大关；各项中间业务全线飘红，结算量增幅达25．5％；资产质量持续改善，清收不良资产成果显著，不良率下降6．52个百分点。

　　粤中行不俗的业绩，既令同行刮目，也引人深思：一串串数字、数十亿元利润从何而来？为此，笔者专门深入该行进行了调查采访。

　　把握总行股改前时机

　　制定全年经营目标

　　“凡事预则立，不预则废”。该行有关负责人坦诚回答了笔者的提问。2003年新年伊始，该行党委便为全年工作定下了经营基调：要紧紧围绕中行总行新时期两步走的发展战略，继续贯彻三年发展规划要求，确保各项业务经营持续、快速、健康发展，为中行的率先整体上市，为广东率先实现现代化作出新的贡献。

　　根据这一经营策略，该行党委成员胸中运筹着2003年的各项主要业务指标，如利润、存贷款、中间业务、清收不良等数字，并围绕这些数字，逐一抓落实，逐月考核。在具体操作步骤和工作原则上，该行一是坚持以效益为中心，加强增收节支，合理调配资源，努力提高盈利面和盈利水平；二是努力提高资产质量，持之以恒地清收不良资产，千方百计地压降不良资产占比；三是加强新产品、新业务的开发和推广，尽快形成新产品、新业务开发和推广机制，增强竞争能力；四是把握新经济发展趋势，将网络技术与传统金融服务相结合，在银行服务模式、服务手段和客户关系管理等方面的进行创新，时时将　”以您为先”的服务理念贯彻到每天的点点滴滴工作中；五是处理好业务发展与安全经营的关系。

　　坚持四大发展策略

　　人民币存款新增达380亿

　　储蓄存款是各家商业银行负债业务的重要支柱，是银行资产业务健康发展的重要保障和根基。作为原来在外币业务占主要地位的粤中行，在广东这块经济活跃、市场化程度最高的沃土上，发展本币业务自然不甘落后。1999年以来，中行广东省分行便在广东同行业中，率先实行了标准化服务，全行上下灌输“客户至上”的经营服务理念，推行“标准的前台服务和后台联动的服务原则，”之后，随着市场需求和市场变化不断完善服务硬件和服务方式，因此该行在年度广东地区客户服务满意度和营业厅监测总体得分均居同业前列，储蓄存款业务取得了历史性突破，连续几年，全行每年新增均保持在200亿元左右。

　　2003年，该行根据市场环境的变化，经过调查研究，下半年起果断实施了个人业务四大发展策略：一是实施网点的升级改造工程，从合理调整网点布局，改善营业环境，增加网点业务品种等方面入手，来提升网点服务能力；二是提高信息科技应用水平，通过加快电子化设备的投入，解决业务中存在的科技问题，加大产品研发和应用力度，来提升产品的竞争力，提高服务手段和服务质量；三是实施差异化服务，根据不同类型客户的具体情况，对理财产品进行包装组合，同时强化零售业务人员的分层次培训和实施零售客户经理制，以及制定储蓄业务差异化服务工作指引；四是进一步加大考核力度，激励各行挖掘潜力，提高市场竞争力。这四大策略的实施，使该行储蓄存款业务市场竞争力又有了明显提高。同时，为进一步改善经营环境、提高服务质量、提升社会形象，该行大力推行网点标准化建设。以统一的ＶＩ应用系统、现代化商业银行硬件配置、标准的员工着装、以及规范的服务流程，换来了客户的如潮好评及一系列荣誉。2003年，全行辖内的40多个网点被中国银行总行评为“精品网点”；全行各营业网点平均吸存3．27亿元，居省内四大国有商业银行前列。

　　对公新产品频频出台

　　“Ｅ”点通初显身手

　　在对公业务领域上，该行在全辖开展客户资源调研活动，努力挖掘潜在客户，明确了辖内各行的目标客户和重点客户，使各行的营销和拓展工作更具有针对性。同时，该行进一步完善和深化了联动营销机制，实施公司客户经理制以及加大网上银行推广力度，促进了该行公司业务的发展。

　　去年，广东省中行将原有的各类网络服务进行了整合升级，推出了经过全新包装的网上银行产品－－“中银Ｅ点通”。升级后的网上银行服务系统分为对公服务和对私服务两大模块。对公网上银行模块包含“企业集团服务”、“汇划即时通”、“报关即时通”等产品，为集团、企业构筑起了强大的在线理财中心，有效提高了企业资金利用率、降低了资金成本。如今，网上交易已成为时下公司、企业客户的一种重要交易方式，也成为该行争取市场，维护客户的得力工具。　截至去年12月末，该行“企业集团服务”　和“汇划即时通”两项网上银行累计交易量同比增幅近600％，形成了相当规模的资金沉淀，促进了企业存款业务的稳定发展。

　　零售信贷健康发展

　　中间业务增速?烤?

　　为确保零售信贷业务健康发展，该行除了实行重点营销外，还着重提高了零售信贷风险管理能力。在制度上，落实了零售信贷内部审贷分离制度，将零售信贷不良管理与考核工作纳入风险管理部门的工作范围，实行零售、风险两个部门双线监控。对业务发展中存在的问题、典型案例（如汽车消费贷款诈骗案例、假按揭开发商等）及时进行通报预警；对汽车和按揭不良贷款进行重点清收，及时有效地抑制了零售不良贷款冒升的势头。

　　与此同时，加强了结算、银行卡、外汇宝等中间业务的营销力度。对具有传统优势的结算业务，该行进一步完善结算客户经理制，加强联动营销，大力发展贸易融资和特色产品，为结算业务发展注入了新的活力，单月进出口结算业务量连创历史新高，收益不断提高。银行卡业务也得到了快速发展，目前该行的长城信用卡发卡量继续稳居广东市场之首，成为最受欢迎的银行卡之一；对于外汇资金业务，该行为了在激烈的市场竞争中处于不败之地，一方面继续加强内部管理，提高员工业务水平，另一方面，针对2003年外汇市场出现的变化，及时推出个人外汇期

　　权业务和外汇宝止损交易，针对客户的个性化需求，大力推介中行的保函、保理等特色产品。截至目前为止，外汇保函、保理、福费廷、远期结汇等业务较同比增幅分别为162．75％、1167．80％、345．51％、1771．84％。资产质量稳步提高

　　贷后管理体系逐步完善

　　近几年来，中行广东省分行紧紧围绕总行“率先实现整体上市”的战略目标，想方设法清收不良贷款、提高资产质量。提出了“彻底扭转重贷前调查，轻授后管理的观念，贷前调查和授后管理要两手抓，两手都要硬”的发展战略，完善授后管理，把责任落实到人。该行制定了重点项目挂钩清收制度，全力以赴督导不良清收工作，积极推进不良资产处置的新思路和新办法，加大抵债资产处置力度，加快自办公司、投资项目清理划转工作。同时，及时调整工作重点，组织人力物力进行非授信资产核销工作，积极运用减免息政策，极大地促进了不良现金回收工作的开展，拉动不良现金清收，效果显著。该行继续推行抵债财产集中统一拍卖，进一步强化系统管理，精心组织投资项目和自办公司清理划转。

　　授后管理水平的高低体现了一家银行经营管理能力的强弱，为彻底扭转重贷前调查、轻授后管理的观念，该行党委对各行形成不良的案例进行深入研究总结，树立起授后管理和经营效益紧密相关、授后管理与退出机制相结合的观念，在全辖搭建了授后管理平台。设立授后管理部门，专门负责分析和评价该行具一定规模公司授信客户的授后情况，提出具体监管措施和授信调整意见，跟进、督办全辖拟退出客户的清退工作，研究开发授后管理模型，控制授信总量风险。通过授后管理工作组织架构的完善，以及重大风险即时报告机制、动态监控和管理、适时退出机制等的建立与实施，大大强化了授后管理工作的职能。资产风险系数大幅下降，不良比率每年下降6至7个百分点。去年，不良比率下降6．52个百分点。

　　全面清扫内控隐患

　　安全年案件为“零”

　　“尽管过去几年该行在加强内控，遏制案件发生方面取得极大成效，但是，基层行内控隐患多的情况仍没能得到根除。”该行有关负责人称，为彻底解决“金融隐患”，该行在稳步推进县级支行业务流程和管理职能重整工作的同时，决定在全辖范围内开展“2003年安全经营年”活动，发动全辖干部员工“保安全，促发展”。

　　“安全经营年”活动分为“学习教育”、“调研查摆”、“检查整改”、“复查验收”四个阶段。针对各种类型违规、违纪情况发生的根源和成因，进行深入的剖析，制定系统、全面的措施，将“人”的工作放在第一步，在全体干部、员工中，以职业道德操守、银行法规、规章制度、业务操作规程和相关处罚规定为主要内容，广泛开展法纪法规教育和以反面典型为教材的警示教育。同时，对现行的规章制度、操作规程、内控管理、设备系统等方面可能存在的风险点、薄弱环节、潜在隐患，以及各专业、各个岗位的风险进行了广泛深入、形式多样、纵横交织的地毯式排查活动，发动全体员工深入大胆地剖析、揭露问题，多层次、多渠道进行查漏补缺，在普遍排查的基础上突出查摆的重点，并对查摆出来的问题进行梳理归纳，研究论证的基础上，建立风险隐患台帐，多层次地开展重要业务环节风险点和业务流程剖析，以相应做出整改。通过“安全经营年”活动，2003年成为中行广东省分行近些年来发案率最低、未造成案件损失的干净经营年。

　　推进扁平化管理

　　提升核心竞争力

　　该行党委在经过充分调查和深入研究的基础上，充分认识到，自上世纪七十年代末沿用至今的县级支行“独立核算、逐级管理、多级经营、分散控制”　管理模式是引发基层行案件多发的最根本的制度根源。

　　为提高业务竞争力和风险防范能力，该行从2003年10月正式启动县级支行管理流程重整工作。其核心内容是：构建一个安全高效的资金清算体系，整合一个精简扁平化的组织管理架构，建立一套有效激励的经营考核平台，再造各项核心业务流程，实现管理职能集约化、后台处理集中化、风险控制层次化，为提升综合竞争力和可持续发展提供强大动力。通过流程整合达到提升业务发展、创新能力和综合竞争力；控制重大业务经营和管理风险；以客户为中心，为客户提供增值服务；提高科技应用水平，减少人为干预；优化业务和管理流程，降低成本、提高效率，强化市场反应能力的目标。

　　去年，中国银行广东省分行以效益为中心，以改革为主线，以提高运行质量为重点，确保了各项业务持续、快速、健康的发展，经营业绩和利润水平再创新高，交上了一份令人满意的答卷。同时该行的市场竞争力和社会形象也在不断提高。2003年底，广州市企业评价协会对广州各服务企业进行了评比，通过对企业竞争力、成长性、诚信度三方面12项指标，评出了2003年度广州最具竞争力服务业企业100强，其中，中国银行广东省分行是唯一一家进入前五强的金融机构。

　　（文／朱桂芳　刘湘虹）