招商银行在中国金融界堪称快速稳健发展的典型范例，而招行深圳管理部又是其中的佼佼者：从1999年以来的4年间，招行深圳管理部业务规模增长了165％，所创利润在2002年猛增70％的基础上，2003年仍保持持续增长的势头，始终保持全行第一创利分行的地位。

　　是什么原因使得招行深圳管理部能够取得如此快速的发展？记者在采访中得到的答案是：始终延续和升华诞生在深圳的“招银精神”，坚持倡导“永远挑战的意志、永远自省的智慧、永远进取的精神”。

　　在挑战中找到发展动力

　　据介绍，招行深圳管理部干部职工一度有些不自信。这是因为，从大环境来说，特区原有的优惠政策已经不存在，且直接影响到金融业；从招行内部来看，全国各地分行发展的势头非常迅猛，深圳由于业务发展规模已经比较大了，很难保持过去的发展势头。一时间深圳管理部给人一种“老了、大得不能再发展了”的印象，甚至在招商银行内部流传着“招银精神已经不在深圳”这样的说法。

　　管理部领导班子经过分析认为，要解决管理部在发展中遇到的问题，首先要解决好干部员工的思想问题，必须彻底打破干部员工思想中的一些桎梏，让思想来一次大解放。

　　2000年4月，招行深圳管理部上步支行只用了4个月的时间就率先完成了全年存款任务，刚刚上任不久的管理部主任唐志宏迅速向该支行发去了一封热情洋溢的贺信。其他支行的干部、员工坐不住了。在随后不长的时间里，福田、蛇口、罗湖等一些成立时间较早、业务规模较大的支行也纷纷传来捷报，提前超额完成全年存款任务。在这样一种你追我赶争上游的业务竞赛氛围中，管理部提前半年时间实现了全年存款目标。在此后的三年时间里，招行深圳管理部上上下下经过不懈的努力，延续了这种发展态势，存款大幅上升，2003年实现利润7.9亿元，始终保持着全行第一大利润行的地位。

　　实现快速稳健发展

　　2000年，招商银行总行提出在会计业务领域推行ISO9000质量体系认证，深圳管理部负责人主动向总行主管领导请缨，要求在深圳管理部率先贯标。在急需组织人力推动业务发展的关键时候，贯标无疑会分散人、财资源，但管理部首先想到的是更好地夯实银行内部管理的基础。

　　在大力发展个人资产业务的过程中，深圳管理部对住房贷款业务操作规程和质量记录在3年中做了4次修订。因此，2000年以后发放的住房贷款，逾期率一直控制在1％以内。去年在新增32亿元住房贷款的情况下，逾期住房贷款额反而比年初减少了255万元。深圳管理部对汽车贷款业务的操作规程和质量记录在3年中做了5次修订。在抵押制度不完善的环境下，在同业中独家开发了上牌查验的模式。签订了全行甚至是同业中对银行保障程度最高的协议，维护了银行的利益。在独占深圳近四成市场份额的情况下，汽车贷款的逾期率远低于同业水平。

　　坚定的风险信念和种种的不懈努力，使招行深圳管理部在个人资产业务的发展和质量之间找到了一种平衡。去年以来，不良资产额得到了有效的控制，不良贷款在剔除会计科目调账因素后，比年初下降了96万元，个人贷款不良资产率为1.67％，比率比年初下降了0.41个百分点。

　　不懈创新拓展业务

　　2003年10月，招商银行向社会公布了一组数字：“金葵花”推出一年，全国共有“金葵花”客户4万多户，其中深圳管理部就超过1万户。

　　同年11月初，招商银行又传出一个消息，深圳管理部“一卡通”在深圳地区累计发卡突破400万张，不但在全国各分行中位居第一，还使招行“一卡通”成为深圳人首选的银行卡之一。

　　随着招行近年来在全国各地迅猛发展，深圳管理部无论从城市规模还是银行业发展空间来说已经没有明显优势，能使“金葵花”、“一卡通”在深圳风行，靠的是招行深圳人不懈创新和永远进取的精神。

　　“金葵花”推出之前，市场对银行理财还处在观望阶段，国内同行还没有成功的例子。深圳管理部结合个人银行业务发展现状及深圳市场的特点，跳出传统银行营销的模式，成立了“金葵花”客户会员俱乐部———“金葵花·阳光会”。其中，会员俱乐部与健身会等机构合作，为“金葵花”客户提供健康和美容等方面的资讯和活动；投资俱乐部与证券、基金等行业合作，为“金葵花”客户提供大盘分析、行业研究等投资资讯；车友俱乐部与众多车商及服务商合作，为“金葵花”客户提供购车、养车的优惠便利。通过“金葵花·阳光会”的组织运作和潜移默化，培育了客户的理财意识，改变了客户的生活方式，也使“金葵花”品牌更加贴近目标客户。去年，金葵花客户数量持续猛增，至11月末当年新增4000多户，“金葵花”吸纳的存款占管理部总储蓄余额的比例接近40％。

　　（深圳商报记者李莉）

　　作者:深圳商报记者李莉