置之死地而后生者，其生命愈坚。

　　东药集团正是这样一个生命越来越坚强的重生者。

　　2003年上半年,东药捷报频传：消化历史包袱4000多万元，实现利润比上年同期增长234%，完成年度计划的134%。2003年7月，东药信用等级由3B重返3A。同年8月，东药的抗感冒新药康利诺全面上市，并以强劲势头进军OTC市场，这标志着以化学合成为主兼有生物发酵的大型综合性企业东北制药总厂，在医药化工领域潜水多年后，将发展的触角伸到了更宽广的水域。

　　而置之死地而后生者，必定会痛定思痛。

　　东药人不会忘记绝境中的1996年和1997年。那两年，东药连续年亏损两亿元，企业债务沉重，银行资信从3A降至3B；职工队伍不稳，大量人才外流；欠费严重，自来水公司关闭水门，电业局拉闸断电，税务部门曾将银行账号全部封死，职工发不出工资，企业濒临绝境。当时，全国150家医药企业中，东药的经济效益排名第149位。

　　东药人更不会忘记一个奇迹式的人物———东药集团总经理陈钢。面对着千疮百孔的东药，这位临危受命者，大刀阔斧地从用人观念、分配制度、工艺技术、管理等方面改革，1998年就一举扭亏，1999年，实现利润达7480万元，在全国医药行业的排名迅速由排尾攀升至第15位。如今东药生产的8大系列800多个品种的原料药和制剂产品，已经远销55个国家和地区，销售收入超过30亿元，排名于全国同行业的前列。

　　这个曾是共和国合成医药摇篮的企业，一没靠大的资金投入，二没上新的项目，企业却愈加生机勃勃，老当益壮。

　　2003年11月24日，接记者电话的东药人史艳玲丝毫未加掩饰，用一句话答复：“东药近六年来的成绩是东药人卧薪尝胆、锐意改革创新的结果，创新是推动东药前进的动力。”

　　“掌声救不了东药”

　　冰冻三尺，非一日之寒。

　　改革前的东药，人浮于事、管理粗放、劳动效率低下等现象随处可见，这些都是在旧体制、旧机制、旧观念下形成的，如同积累多年的坚冰，窒息着东药。

　　破坚冰，从何处入手？陈钢认为，用人机制的创新就是突破口。1997年9月，东药新班子一上任，一下停产6个亏损产品，停产单位加上机关和辅助部门的减员，半个月内，一次性下岗分流4200名职工。全员下岗，重新竞聘，重新上岗。

　　改革难，陈钢的一句话不失为肺腑之言：“不裁员我可以赢得更多的掌声，但再多的掌声救不了东药。”

　　过惯了四平八稳日子的国企职工，企业改革的每一步对他们而言都很艰难。

　　在东药采访期间，记者听到有关车队改革的小故事。

　　2001年，东药小车库改制。将40台大客车、小轿车中的34台都卖给了司机，只剩下6台公务用车，领导干部上下班不接送了，改发车马费，费用从每年300万元降到100万元。开始时，车队的师傅们怎么也想不通：“我们给厂长开了那么多年的车，厂长却让我们下岗？”改革的结果却让司机们比以前收入大大提高了，得到收益的司机们又称赞这一改革。

　　1995年，东药上马的万吨VC（维生素C）生产线，年产量居世界第二，却不料遭遇国际市场的联合压价，VC亏损，引发了东药全线危机。陈钢回厂时，首抓了VC，1998年初，开始在万吨VC生产线模拟外资企业管理，干部、工人通过竞争上岗，形成“满负荷，快节奏，严管理，高效率”的新机制，职工从1326人减少到795人，人员减少近40%，VC产品成本大幅度降低，经受住了一轮又一轮激烈竞争的考验。

　　从1998年起，东药还实行分配制度创新，将知识技能作为生产要素参与收入分配。大学生一入厂，每月就可得到260元的学位津贴；研究生月收入2000元以上；博士生月收入8000元；中国工程院院士每月税后工资为1.5万元。科技、管理人员的收入高了，没有人“眼红”，东药人明白，企业要发展，不能没有人才……

　　在这样的政策下，曾经从东药飞去东南的孔雀又飞回来。段颖波就是回流人才中的一个。

　　他曾是头孢车间主任，头孢车间过去一年亏损几千万元时，他离开东药南下了。陈钢上任后的重知识分子政策感动了他，吸引着他“北回”东药。厂里将头孢车间交给段颖波，实行个人有限租赁承包，用人权、分配权等全部交给他。

　　转眼之间，头孢车间“姓段”了，一时间，厂内议论纷纷。但是在人们的议论声中，东药又在不同的车间分厂搞了股份制、个人有限责任承包等多项改革，并相继获得了成功。

　　经历如此改革的东药巨变又如何？下面的对比可以显见：1997年，东药有3万名职工，目前，只有9000人，产值却由16亿元达到今天的42亿元，东药正在向新的现代化企业制度迈进。

　　事实证明，东药对旧体制、旧机制、旧观念的破冰是成功的。东药在人事、用工、分配上没有产生一起矛盾激化事件，这是东药人值得骄傲与自豪的。

　　黄连素的起死回生

　　用人机制、分配制度的创新带来直接的后果就是东药一些产品起死回生，一些产品技术指标月月翻新。

　　陈绍全是一位68岁的老东药人。2003年11月26日，记者在东药集团的康利诺大厦内采访时，与依旧戴着白色工作帽的他相识。

　　此前，据陪同记者采访的东药宣传方面的人士介绍，陈绍全是东药集团黄连素公司的经理，1999年，东药集团恢复黄连素生产，将已退休的他返聘回来。他是东药集团最年长的一个部门经理，学历只有初中文化的他，能成为教授级工程师，还能成为东药集团最年长的返聘经理，在陈绍全的身上体现了东药人以前难以想象的种种奇迹。这种奇迹是改革后的东药创造。

　　穿越黄连素生产车间的过程中，记者伴随着陈绍全的语音明了了黄连素起死回生的猛药———工艺创新，“工艺创新，使黄连率成本降低了40%以上，而且2001年黄连素新的合成工艺被国家知识产权局正式受理了专利申请”。

　　黄连素是东北制药总厂拥有自主知识产权的老产品，1978年，东药化学合成黄连素改变了中国仅靠植物提取黄连素的历史。计划经济时期不讲究成本，黄连素没有让东药人尝到“苦”。1994年因成本过高，黄连素在市场上没有竞争力而下马停产。

　　重新改进已有14年生产历史的黄连素老产品，难度之大可想而知。在这种情况下，陈绍全经过一年的全国市场调研，对黄连素整个工艺流程和各部反应机理认真分析，并咨询了业界专家的意见，找到了很多工艺改进的突破口。

　　面对开工后简陋的厂房，极少的资金，陈绍全带领员工只能靠大量利旧，用几百万元改造了300多台套旧设备。就是这样，三年来，黄连素技术创新在各道工序全面开花，自2001年黄连素进入开车以来，两年中，厂级创新达8项，创效达359万元。

　　黄连素厂活了，产量扩大了5.4倍，市场占有率从零到40%，并在国内、国际市场上显示出强劲势头。

　　在黄连素生产车间里，记者一路走去，所见的工人都在有条不紊地忙碌着。透过封闭的结晶体车间玻璃，记者看到两名员工正在将黄连素成品干燥。据陈绍全介绍，2003年年初东药首个通过GMP认证的产品就是黄连素。

　　在东药，像黄连素工艺改进重获新生这样的事例并不鲜见，氯霉素制造成本两年降一半，左卡尼汀、齐多夫定等新产品都实现了“一年走十年路”的技术攀高，东药有多个产品在技术创新方面都取得了可喜的成绩，老产品原料成本的降低幅度超过50%也不是新鲜事儿。

　　现今，迎着振兴东风，东药保持着更强劲的钻研技术锐意创新劲头。东药人心中铭刻着技术的提高，产品成本的降低，就意味着东药产品竞争力的上升。

　　长远的东药人盯住管理

　　英国哲学家罗素说过，没有长远眼光的人是野蛮的人。

　　东药人具有长远眼光，他们不仅仅盯住了技术创新的直接甜头，更找到了让东药愈活愈坚的法宝———管理创新。

　　脱困前的东药，维持生产需要200多种原料，月采购额要几千万元，可当时东药每月只有几百万元用来买材料，因而曲线采购、赊销发货成了司空见惯的事情，由于这，给企业造成几千万元甚至上亿元损失。

　　陈钢带领新的领导班子，从改革供应管理体制入手，抓源头管理，砍掉采购的中间环节，使主要原材料、物资全部从大公司直接比价采购，大宗原料和特殊品种实行招标采购或网上采购，几年来降低采购成本超过4亿元。

　　从2001年起，东药对财务实行全程信用风险管理，制定了“全程信用管理试行办法”，组建了客户信用档案和信用等级评估，并在销售部门推行，得到的结果是销售风险降了下来。

　　记者了解到，东药的干部考核还有一个标准，就是是否有创新能力，会不会对部下进行创新能力训练。在工作中不能有效参与创新活动、无创新能力的干部则为不称职干部，在下一年中将不再续聘。2001年，东药共解聘不称职干部72人。

　　六年的时间长河里，东药风雨兼程，创新相伴而行，正因如此，东药每年通过管理创新和技术创新实现创效两亿多元。

　　走出低谷，砥砺意志的过去，东药人不会背弃。在振兴辽宁老工业基地过程中，东药要谋求新的发展，改革创新的法宝不会背弃，用东药集团总经理陈钢的话说：“东药集团正尽快完成从产品经营到品牌经营的过渡，东药的中长期发展规划是要坚持走新型工业化道路，要把改革贯穿于老工业基地调整改造的全过程，靠改革推动结构调整和技术进步，培育支柱和优势产业。东药集团年增长幅度要超过30%，三年内销售收入要达百亿元。”

　　振兴路上，东药领头高歌猛进。( 辽宁日报 张春红) [责任编辑： 蔡轶智]