外滩记者许凯／报道

　　“尽管改制还没有完成，我们同济大学下辖200多家企业，已经关掉100多家。”谈起高校企业改制，杨培林向 《外滩画报》描述说。杨是同济大学企业管理中心负责人之一，管理校企多年，他见证了同济大学校企改制的全过程。

　　“当然，关掉的都是效益不好的企业，这对整个校办企业的健康运行很有好处。”他补充道。

　　与闹得沸沸扬扬的北大清华等北京高校校企改制相比，上海的校企改制显得有些冷清，见诸媒体的报道很少。但是， 局内的人都知道，这是一次彻底的改革。自从改制开始，仅关闭企业一项，上海的高校已经关掉了至少400家校企。关掉部 分校办企业只是这次改制的一个步骤，改制的长期目标是为了厘清高校与企业之间的关系。

　　上海高校企业的流变

　　这一波校企的主要目的不再是“教育与生产劳动相结合”了，而变更为“解决教育经费不足”。

　　校办企业的源头可以追溯到1958年，当时，为贯彻“教育与生产劳动相结合”的方针，上海市的各高校开始创建 一批实习工厂(车间)和为教学、科研服务的印刷厂、设备加工厂等校办企业。

　　“校企真正大规模的兴起，还是在小平南巡之后。”同济大学负责校企工作的杨培林说。只是这一波校企的主要目的 不再是“教育与生产劳动相结合”了，而变更为“解决教育经费不足”。

　　由于来自财政的拨款有限，当时还没有向学生收费的政策，很多高校的办学经费显得有点捉襟见肘，“以商养学”就 成了很多高校的一个思路。

　　1990年代初期，中国还处于短缺经济，企业比较好活。“那时候形势很好，随便办什么企业都能赚钱。”杨培林 回忆道。据他说，当时，同济大学下辖的企业每年要向学校贡献1000万元。现在，这个数字变成了两三千万元。

　　按照有关规定，高校享有税收返还的优惠政策。2002年，同济大学从杨浦区政府获得的财政返还税款超过200 0万。复旦、交大等高校与之不相上下。

　　“这2000万，一部分学校拿出来，以奖励或者追加投资的方式返还企业，其余的用来补充学校教学经费。”杨培 林说。

　　据教育部科技发展中心统计，2002年全国校办企业销售收入超过10亿元的13所高校中，上海占了三家：同济 、上海交大和复旦。

　　剪不断理还乱

　　学校自古以来就是非营利机构，以教书育人、为社会培养人才为己任；而企业天生就是用来赚钱的。让同一个主体同 时身兼两个角色，显然是不合适的。

　　“这次改制，有些形势所迫。”杨培林说。

　　在以前，校办企业，不管是学校还是学校下边的学院、系出资，都相当于学校的一个部门。由于各自为政，学校与校 办企业之间的关系很是复杂。

　　同济大学下属某企业自作主张，在未经学校同意的情况下，自己办了一个子公司。该子公司后来遇到经济纠纷，结果 法院把传票送到同济大学。校方这时才知道，自己的旗下有这么一个公司。官司打输之后，只好由学校来承担相应赔偿。“这 是产权不明晰造成的后果。”杨培林说。

　　在采访过程中，同济、交大、复旦三校都承认遇到过此类问题和纠纷。

　　“改制前，部分企业确实给学校带来过麻烦。”许晓鸣说。许晓鸣是上海交大分管校企的副校长，他同时还身兼交大 昂立、交大南洋两家上市公司董事长之职。

　　在1998年以前，上海交大的校办企业产权关系没有理顺。后来出现了企业之间相互担保借款的现象，高峰时，涉 及金额达几十亿元，远超出了学校所能承受的范围。后来学校专门成立了上海交大产业集团，以规范管理交大旗下的所有校办 企业。

　　“这样，在学校和校办企业之间才真正形成了防火墙。”许哓鸣说。

　　“高校和企业扯在一起，对高校和企业的发展而言，都是不利的。”许晓鸣说。

　　学校自古以来就是非营利机构，以教书育人、为社会培养人才为己任；而企业天生就是用来赚钱的。让同一个主体同 时身兼两个角色，显然是不合适的。

　　“学校办企业，在世界上不多见。”杨培林感慨说，“和来访的美国人说我们的校办企业，他们根本就不能理解。”

　　这一说法得到经济学家吴敬琏的认可，他坚持认为，大专院校和科研院所办企业是中国特有的一种现象。

　　按照吴教授的介绍，在硅谷，60%至70%的企业都是由斯坦福大学的学生或教师创办的，但斯坦福大学本身没有 一个校办企业。“现代社会分工很细，大专院校和科研院所管企业，是很难管得好的。而在校办、院办和所办企业这种特殊类 型的国有企业中，发明家和企业家缺乏切身利益的联系，也使企业难以有效地经营。这些校、院、所通常只能从它们所办的企 业中拿到有限的收入，可是由于精力外骛和资源分散，却削弱了科研和教学的本业。”吴敬琏说。

　　为了把企业冠名对学校带来的危害降到最小限度，目前，上海高校也开始采取“摘帽”加以控制。复旦大学产业化与 校产管理办公室一位人士告诉记者，复旦大学尽管不会取消校办产业冠名中的校名，但其对企业使用校名原本就有比较严格的 规定。“我们也在逐步采取措施，控制企业使用‘同济大学’或者‘同济’字眼。”杨培林说。

　　据了解，上海交大1997年下文限制企业冠名，并向上海市乃至全国工商部门致函，若有企业注册“交大”字样， 需经上海交大同意。只是，全国简称“交大”的学校比较多，控制力度有限。

　　“进可攻，退可守”

　　通过这种模式，在校办企业经营不善时，风险被严格限制在一定范围，高校不会引火烧身；当企业效益好的时候，学 校又能获得相当的收益。可谓“进可攻，退可守”。

　　在北京，清华大学的校企“三级管理模式”很是典型：第一层是在学校内部成立国有资产办公室，一把手就是学校校 长，对学校负责；第二个层次是在学校外成立国有资产经营公司，该公司是一家专司经营的独立法人，负责资产的保值增值， 其收益直接上缴国有资产办公室；第三个层次就是包括上市公司在内的学校占有股权的校企。

　　上海几所高校，采取着类似的做法。

　　通过这种模式，在校办企业经营不善时，风险被严格限制在一定范围，高校不会引火烧身；当企业效益好的时候，学 校又能获得相当的收益。可谓“进可攻，退可守”。

　　“改制的目的就是理顺产权关系，最后形成‘校有企业’的概念。”这是杨培林对同济校办企业未来的描述。

　　交大的许晓鸣更乐意强调校办企业孵化科技成果。“但学校未必要抓着已经转化的成果不放，在孵化完成之后，就可 以考虑退出了。”许晓鸣说，他觉得中国没有创业板是一个憾事，否则高校从企业中退出就更容易一些。

　　上海交大从企业脱身进展比较快。交大昂立是交大旗下最为著名的企业，其董秘张潘宏向记者证实，“目前，交大方 面持股只占1%。”

　　交大昂立公司以保健品昂立一号等产品在市场上享有盛名。2002年年末，上海交大方面退出昂立，把其掌握的股 份转让给旗下另一家上市公司交大南洋，上海交大持股比例变更为1%。这一举动，被认为是上海交大校企改制的一大手笔。

　　针对此事，张潘宏告诉《外滩画报》，昂立公司成立时，采用的乡镇企业模式，交大技术入股，与茸北工贸实业总公 司、交大昂立股份有限公司职工持股会以及上海南洋国际实业股份有限公司等共同组建昂立公司。

　　只是，交大南洋方面还看不出学校要退出的迹象。2003年半年报，上海交大持有其43.70%的股份，为第一 大股东。交大南洋董秘黄剑雄告诉《外滩画报》，他没有听到交大方面是否减持的说法。至于公司经理层，有的来自企业，也 有来自学校的。“比如总经理朱其棕来自企业，副总吴伟则来自交大。”黄剑雄介绍道。

　　“改制中，最难办的不是资产，而在于下海的人。”杨培林说。据了解，当初创办企业时，很多教学人员纷纷下海。 企业改制，效益不好的企业，必然会有很多富余人员。如何消化这些富余人员，成了一个让高校挠头的问题。

　　“同济校企的改制工作本拟在2004年6月全部完成，现在看来还要推迟。”2004年1月2日，新一年的第二 天，杨培林对《外滩画报》说。“目前，交大、复旦也在进行着改制工作。容易做的都基本做完了，不好做的则打包先放一边 。”杨培林说。

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