——访北京道乐吉管理顾问有限公司总经理甘华鸣

　　我国存在一个非常严重的恶性现象：小企业长不大，大企业活不长，老企业过不好，原因在哪？

　　北京道乐吉管理顾问有限公司总经理甘华鸣认为，原因就在管理工作不规范。

美妙时光产权酒店 紫光台式电脑 小户型主阵容揭晓 多媒体互动学英语

　　我国企业各级各类管理者的最大的困扰是自己的管理工作不规范，导致工作混乱无序，费力低效，不能做正确的事，不能正确地做事。他们迫切希望让自己的管理工作规范起来，他们呼唤管理规范化。

　　管理规范化是制定和实施管理操作规范以达到规范管理的过程。规范管理就是用管理操作规范进行管理，打个比方，就是“用圆规画圆”———用“管理圆规”画管理之圆。

　　管理规范化有些什么具体作用呢？

　　甘华鸣认为，管理规范化的作用具体地表现在管理者（包括董事长、CEO、总经理、CXO、总监、中层经理以及基层主管、白领职员等）个人和企业组织两个层面。

　　在管理者个人层面，管理规范化能够：提高管理者决策、计划、控制的质量，避免随意性，消除盲目性，减少无效劳动，减轻工作负担，降低成本；把管理者从大量重复繁琐的常规事务中解放出来，进行新的创造和变革，防止僵化、守旧、呆板、迟钝；帮助管理者持续提升素质，发展职业生涯。

　　在企业组织层面，管理规范化能够：克服组织的“无政府主义”和失控状态，减少岗位之间的摩擦、推诿、扯皮；建立组织积累管理知识的平台，形成组织学习能力；奠定组织使用ERP、CRM等管理信息系统的基础。

　　总之，管理规范化通过在个人和组织两个层面发挥作用，带领企业走出“花钱买教训”的黑洞，提高企业效益，增加利润和附加价值，达成企业价值最大化。

　　“十几年前我在中国人民大学教书，教过各种各样的学生。其间，给中国第一届MBA也是当时全国惟一的MBA班主讲一门核心课程，备受学生欢迎。

　　这个MBA班的学生都是脱产学习的在职干部，跟他们的讨论加深了我的困惑：管理学往何处去？经过反复认真思考，我下定决心走出象牙塔，离开从理论到理论的老路，投身到解决管理理论与管理实践脱节、断裂的课题中去。”

　　10多年来，甘华鸣和他的团队埋头苦干，克服重重困难，开展社会调查，检索国外资料，贯通中西，博采众长，综合提炼，自成一体，终于形成了《道乐吉(DOLOGY)管理操作规范》。

　　管理工作错综复杂，甚至瞬息万变，要对其进行规范化，这可能做到吗？

　　甘华鸣认为，只要是重复性的工作，不管是个体重复性的工作还是群体重复性的工作，就都可以而且应该规范化。人们吃饭是重复性的“工作”，工具、动作、姿势等就都规范化了。可口可乐认为自己领先于百事可乐的地方，就是管理规范化和标准化，在营销管理、人力资源管理等方面都非常统一。

　　各个层次的管理者的管理工作都饱含重复性因而可以规范化的成分。基层主管理工作绝大部分是可以规范化的，中层经理的管理工作大部分是可以规范化的，高层以管理人员董事长、CEO、总经理、CXO、总监等等的管理工作相当部分也是可以规范化的，像战略管理，在相当程度上是可以规范化的。

　　世界500强强在哪里？管理规范化。世界500强，诸如沃尔玛、通用电气、微软、花旗银行、IBM等等，它们家家都有管理操作规范文本，这些文本少则几百页，多则数千页。

　　战略、市场营销、生产作业、新产品开发、财务、人力资源、决策等，管理工作基本都规范化了，极大部分管理工作由于规范化而成为常规，有条不紊，省力高效。

　　以麦当劳为例，全世界任何地方的分店做出的汉堡全都一模一样，很多人称誉其工人和服务员的操作规范文本摞起来有半人高，却不关注其管理者的操作规范文本也厚达数千页，不学习其管理的规范化。

　　与发达国家企业相比，中国企业有些什么差距？

　　甘华鸣认为，在业绩上和管理上差距都很显著。拿中国顶级企业与世界顶级企业来说，按2002年的数据，中国500强与世界500强相比，平均资产规模只有6.46％，平均营业收入只有其5.26％，劳动生产率指标和资金回报率指标都悬殊，可以说不是一个级别。所以，中国企业很难得到世界同行的尊重，他们普遍看好中国的市场前景，却不看好中国的企业。

　　世贸组织前总干事穆尔说过：“对于中国企业而言，我最大的感觉就是中国企业管理不够完善。”中国民族企业和企业家有责任尽快实现管理规范化，提高管理水平，缩小与发达国家企业之间的差距。（伊文）