访杭州商学院民营经济研究所所长张宗和教授

　　观察记者 傅宏波

　　观察记者：改革开放以来，我国民营企业经过市场经济的洗礼，走过了发生、发展时期，同时取得了惊人的成果，尤 其是浙江的民营企业。进入21世纪，民营企业目前面临

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的主要问题是什么？

　　张宗和：进入新世纪，我国民营企业面临的主要问题就是权力的新老交替。老一代企业家创造的业绩不可能自己一直 管下去，必须要有年富力强的后继者来接替，即企业权力转换的时期已经到来，从近几年国内一些家族企业此起彼伏的"换帅 "来看，权力交接显然是中国家族企业近期的焦点。

　　观察记者：关于民营企业的家族化问题，在国内理论界一直以来存在不同的声音，那我们如何来给家族制企业作个恰 当的界定呢？

　　张宗和：典型的家族制企业是所有权和经营权的高度合一，否则无法与公司制企业相区别，同时血缘关系和家族关系 也是不可或缺的要素。我们一般认为的家族制企业，是拥有主要生产要素所有权，家族成员掌握主要管理权、以血缘关系为基 本纽带、以追求家族利益为最高目标、以企业为组织形式的经济组织，从根本特征上来说是家族掌控管理权。

　　观察记者：在中国大陆非公有制经济中，家族式经营的企业占了很大比例，江浙等沿海地区的比例更高，那么家族制 企业是否等同于家族管理呢？

　　张宗和：这个不能简单地把两者等同起来，人们常常把家族制企业和家族化管理混淆。家族制企业是在企业制度层面 上的，解决的是出资人"结构"问题；家族化管理，任人唯亲，则是管理者经营方式的问题。家族企业本身是一个中性概念， 是根据家族成员占有企业财富的多少而界定的一种企业存在形式。成功的家族企业在全世界普遍存在，我省民营企业一般都是 家族制企业，从他们身上折射出来的繁荣景象我们可以看出，家族企业也有很强的适应能力，本身就具有生命力。但从另一方 面看，纯粹的家族管理，大事小事都一把抓，则不利于一个大企业的生存和发展，必须得引进现代化的管理模式，因为家族企 业和现代化企业管理并不冲突。

　　观察记者：在欧美国家，一些著名的企业最初也是从家族制企业发展过来的。由于我国跟这些欧美国家在民族文化背 景上存在明显的差异，我国家族企业和西方这些家族企业相比，在企业权力配置和治理结构上存在哪些差异呢？

　　张宗和：首先，在中国重男轻女的潜意识影响下，家族企业的组织成员结构是以男性血缘世系为核心的，通常创业者 在位时儿女不拥有企业产权。据调查，在中国家族企业业主中，男性占93.18%，女性占6.82%，女儿持股为0，而 且代际权力交接也是传男不传女；在西方家族企业中，女性作为第一代和第二代企业领导人的现象越来越普遍，超过25%的 家族企业希望下一任CEO是女性。其次，中国家族企业制度建设的规范度大大低于西方，大都未建立董事会，在温州乐清8 8户被调查的家族企业中只有38.29%的企业设立董事会，而且中国社会处事极重血缘人情，企业治理结构以男性业主为 核心，沿着直系血缘、地缘、学缘等方向，组成一个由亲及疏、由近及远的配置权力结构。

　　观察记者：随着社会的不断发展，企业组织规模的不断扩大，分工的细化，权力职能机构出现分离，所有权结构也由 单一逐步向多元化分离，这时，家族的绝对控股地位和对企业的实际控制权会发生改变吗？

　　张宗和：其实这个问题不必担心。因为家族制企业实行家长制的集权化管理模式，家长作为领袖的地位和人格魅力无 人能撼。家长的理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存和发展，是企业具有凝聚力的主要原因。由于权力 的集中和决策的专断，企业对家长过分依赖，企业的荣辱安危、存亡绝续都系于一人。况且，就目前的民营企业来说，其关键 权力均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族对企业的实际控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。其职位的重要 性和任职人员在家中组织中的地位成正比。当企业规模很小时，企业成员往往集所有者、经营者、劳动者几种身份为一体，就 算以后经营管理职能进行分离，所有权结构发生改变，其家族的控股地位和对企业的实际控制权一般是不会改变的。

　　观察记者：根据我国家族企业中企业主与家族成员的不同关系，这些家族企业具有哪些特征？

　　张宗和：第一种是"任人唯亲"型。即业主非常信任家族成员，以相信家族成员的话为主，家族成员的话在企业中有 举足轻重的作用，形成业主的亲属等同于业主亲信的企业观念。这是家族企业中最普遍的类型。

　　第二种是"六亲不认"型。即业主十分理性，对家族成员不讲情面，公事公办，方太公司属于此类。茅理翔创业之初 与妻子约法三章，双方的亲戚都不能进入自己的企业工作。此后他姐姐求他安排下岗女儿工作，他大哥想在上海代销产品都被 他拒绝，为此其80岁老母十分震怒。

　　第三种是"分分合合"型。即业主与家族成员之间经常发生争吵导致企业分裂，但由于存在家族共同利益又重新合作 。"傻子瓜子"就属于此类。

　　最后一种是"似分实合"型。此类家族企业的主要成员之间关系融洽，由于缺乏领袖人物而各立门户，但"分家"之 后仍然密切合作。例如四川刘氏四兄弟的家族企业，虽各自另立门户，但兄弟四人分别在集团担任重要职务：老大任集团董事 局主席，老二任集团董事长，老三任集团总经理，老四任集团总裁。

　　观察记者：有句话叫做"肥水不流外人田"，那么"子承父业"是否是这句话的体现，是否是我国民营企业交接班问 题的唯一模式呢？

　　张宗和：儿子继承父亲的业绩，从我国传统意义上来讲似乎是天经地义的事。民营企业要实现权力交替一般有两种渠 道：一是理性的"子承父业"；二是选择合适的职业经理人。但中国民营企业家在企业发展过程中通常面临一个两难境地，一 是企业发展壮大后如果企业家事无巨细什么都管，既管不过来又缺乏效率。许多民营创业型企业家为改善治理结构，就从外部 引进职业经理人，这就需要分权。但现实困境是一方面企业家不懂得如何与职业经理人打交道，对职业经理人既想重用又不敢 放权，彼此之间缺少信任；另一方面是职业经理人一掌权就分心，利用信息不对称，形成内部人控制，与老板分庭抗礼。这就 导致企业家要么不敢分权，要么就频频"削藩"，使企业处于不断的动荡和分化之中。这也是民营企业家不想看到的，所以选 择自己的儿子才是最保险的做法，正因为如此，"子承父业"就目前来讲是民营企业选择接班人的主要模式，是主流。

　　观察记者：在我国，最具活力的是民营经济，而民营经济的主体是家族企业，家族企业面临的问题是权力交接。从全 面来看，能否对我国家族企业作个评价？

　　张宗和：家族企业可以从两方面来看，既有他的经营优势又有他的缺陷。

　　家族企业经营权和所有权紧密结合，因此他能最大限度地调动人的积极性，发挥

　　潜能，富有生机，显示出较强的竞争力，特别在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社 会网络资源，能以较低的成本迅速集聚人力财力，全力投入，团结奋斗，不计报酬，在很短时期内获得竞争优势，较快地完成 原始资本积累；并且在通常情况下，利益的一致性使得各家族成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部信息尤其是市场变 化的信息能很快传递至企业的每位成员，家长制的权威领导使企业决策迅速，反应较快，有助于企业利润趋向最大化；加上家 族企业本身是一个利益共同体，使家族企业成员之间负担较低心理契约成本，具有很强的凝聚力，家族企业的总代理成本也较 低。这是家族企业的优势。

　　同时，他的缺陷也显而易见。首先难以得到最优秀的人才。企业要发展，突破的一个重要瓶颈就是专业化和规范化， 吸收大量专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，只能使选择面越来越 窄，可用的人只会越来越少。家族企业深知自己的企业因缺乏人才而"缺钙"，却又很难有创建和留住人才的环境；其次长期 的家长制管理，使得领导者变得自负，处处以为自己最能干，既排斥优秀人才的加盟又增添了决策失误的可能性。再次是制度 的软约束，任人唯亲的结果只能导致管理混乱和有才能的非家族人员对企业失去信心而另觅新东家；最后一点是企业内部存在 沟通障碍，老板说"鸟"语，员工干"猪"事，两者之间缺少共同语言，难以形成合力。