东方明珠电视塔、上海大剧院、上海国际会议中心……人们认识新上海，可以说多半是从这些标志性文化建筑开始的。而它们，拥有一面共同的旗帜———上海文化广播影视集团。

　　直挂云帆济沧海。上海文化广播影视集团不断整合资源，不断开拓创新，不断发展产业，在改革发展中，做大做强内容产业，阔步向现代化新闻文化集团迈进。

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　　改革、改革、改革

　　刚参加完上海大剧院2004年工作会议，上海文化广播影视集团党委书记、总裁叶志康满面春风向记者走来，接受采访。叶志康曾经是上海文化广播影视管理局局长。从政府官员到集团总裁，应该说这是一种角色转换。叶志康却出人意料地回答：“没有什么大的转换。因为文广系统在历届上海市委、市政府的领导下，一直不断在深化改革。我感到，在集团更有用武之地。”

　　家有千金之玉不知治，犹之贫也。多年来，在上海决策层，一直认为文化广播影视业是一种特殊的产业。但是，为何捧着一个金饭碗，还要到处去讨钱？这是一个值得深思和探索的问题。在上海文广系统近25年的历史上，发生了7轮大改革：

　　1979年初，在全国率先恢复和播出广告，首次拥有预算外收入；1987年，在上海人民广播电台和上海电视台内部，设立台中台，形成内部竞争态势，提高运行效益；1992年底至1993年初，新建东方广播电台、东方电视台、有线电视台，进一步强化竞争体制；1995年8月，组建上海广播电影电视局，打破广播电视和电影之间行业壁垒；2000年4月，组建上海文化广播电影电视管理局，实现文广合流；2001年4月，实现政事、政企分开、管办分离，上海文化广播影视集团成立。第7次，便是集团正在进行的一系列现代集团管理模式的实践与探索。

　　7轮改革，具有明显的阶段性、时代性。但是，每一次，都有一种敢为天下先的精神。其结果，是资源得到整合，提高了产业运作能力，扩大了产业积累，实现了长足发展，为下一轮改革奠定了基础。

　　20世纪 90年代初，上海文广系统的总资产只有 10多个亿，现在已达到 150个亿。2003年，集团实现营销总收入近60个亿，利润和收支节余超过 10个亿。

　　经过整合后，上海文化广播影视集团已经成为一个拥有广播电视、新闻网站、报刊杂志、移动电视、互动电视、宽频电视等多种媒体；拥有以故事片、电视剧、动画片为主的影视制作、发行、放映体系；拥有一批高水平的文艺院团、体育俱乐部；拥有东方明珠、大剧院、国际会议中心等12处标志性文化建筑的大型新闻文化传媒集团，正屹立于祖国的东海岸。

　　市场、市场、市场

　　实事求是地说，目前的上海文化广播影视集团，还是一个处于垄断地位的国有集团。这是由历史与现行政策形成的。但是，一个现代集团，必定要遵循市场经济规律，求得生存与发展。在上海文化广播影视集团，上上下下都有这样的认识。记者在这里看到了正在出现的一系列变化：

　　每一子系统，都实行公司化运作，走市场之路。新闻传媒如何公司化运作？上海文广传媒集团总裁黎瑞刚提出，实现两个转变是根本：一是从为播出而制作，转向为市场而制作；二是从一个地方广播电视台，转向成为面向全国乃至世界华语市场的内容提供商和内容发行商。在这一战略思想下，传媒集团，首先打破台与台之间的分隔，统一资源和人力。上海电视台和东方电视台组合成11个专业频道，上海人民广播电台和东方广播电台组合成10个专业频率。在节目内容的生产和播出规模上，居全国地方广播电视首位。2003年，上海文广体育频道买断首届中超直播版权，就是资源整合后的大手笔。

　　上海大剧院总经理乐胜利在谈到发展时感慨道：“我们的经验，就是将每一个节目，都当作一个产品来做。”2003年，美国百老汇在大剧院演出音乐剧《悲惨世界》，创下连演21场的历史纪录。2003年，英国真正好国际巡演团演出的音乐剧《猫》，再创纪录，连演 53场。今年，上海大剧院又与上述2家团体签约，将在 5月份演出35场音乐剧《音乐之声》、在 12月份演出96场音乐剧《歌剧院魅影》。可以说，上海大剧院已进入良性发展轨道，每年都有3000万元的积余。

　　品牌、品牌、品牌

　　品牌是企业最重要的资产。但是，长期以来在中国新闻文化界，没有或者缺乏品牌意识。新闻文化部门，则是行政事业框架下的一级单位。上海文化广播影视集团的发展战略是：以品牌取代地方色彩浓郁的报台名称，运用统一品牌来整合多种资源，实施资源重组、业务重组、机构重组，最终在市场上确立自己的地位。

　　“第一财经”，是实施品牌战略的第一着棋。 2003年7月7日，这个由上海电视台财经频道、东方广播电台财经频率合二为一的跨媒体专业财经资讯平台，在上海出现。总监高韵斐认为：“其实，‘第一财经’所做的不仅仅是媒体，而是信息服务业。因为，信息产业卖的就是服务。而媒体，只是一个载体，是核心业务。从这方面来说，‘第一财经’的附着点，就是我们提供的及时、准确、全面的财经资讯。”

　　在上海文广集团，还有一张重要品牌，这就是东方明珠。1994年，东方明珠股份有限公司，在上海证券交易所挂牌上市，成为中国第一家文化类上市公司。当时，它只是上海广电系统的一个三产企业。到2003年，公司总资产已达到51亿元，净资产 30亿元，主营业务收入近 9亿元，利润超过 3亿元，连续 3年被评为全国“最具发展潜力50强上市公司”，连续3年跻身“上海上市公司盈利15强”。公司总裁钮卫平有一句话，很值得深思：“千万不要把文化当单位‘三产’来做。”文化是产业，必须形成一套严格的公司化运作制度，注重成本、注重效益，注重预算，注重论证。

　　内容、内容、内容

　　提升内容产品的生产能力、原创能力、集成能力、营销能力，是上海文化广播影视集团，向现代集团迈进的重要核心。

　　在上海文广互动电视有限公司，技术人员将一只与普通手机没有什么区别的手机拿给记者，屏幕上显示的正是东方卫视播出的节目。这是一种在2.5G（GPRS）手机上实时播出的电视节目，去年7月就已投入运行。现在，集团正在集中力量完善手机电视传播技术。上海文广新闻传媒集团总裁助理张大钟说：“新兴媒体最与老百姓生活贴切，这是一个很大的市场量。我们不去占领，就跟不上时代。新媒体，更没有垄断，只有竞争。”

　　内容产业是创业的根基。处于低谷的上海电影业，在重组集团公司以后，排上拍摄计划的影片一部接一部。故事片《自娱自乐》《2046》正在拍摄，广受关注。接着开拍的故事片有《鲁迅》《长恨歌》等。他们雄心勃勃，准备用5年的时间拍摄成《鲁迅》《梅兰芳》《周信芳》，用6年的时间完成《中英谈判》《将军大使》《上海公报》等历史大片。

　　上海电影集团总裁任仲伦谈到上海电影的发展前景，信心十足：“重振上海电影雄风，一二年不行，但是三五年能行。”据悉，上海文化广播影视集团，将以崭新的投融资方式，在佘山建成占地4600亩的东方华语影视城。

　　发展、发展、发展

　　发展是硬道理。发展，在当今世界，只有在广泛的合作中才能取得。上海文化广播影视集团一个成功经验就是：与业外资源、体外资源、海外资源灵活对接，与资源互补性机构、资源竞争性机构、资源垄断性机构合作，以发展和壮大自己。

　　国际主流财经传媒CNBC，在每周一至周五的上午、下午，有一档约5分钟时间的《中国财经简讯》。这是中国财经新闻首次在国际主流电视网中完整亮相。去年，在非典时期，《中国财经资讯》播发了160多条中国关于抗击非典的报道，有针对性地驳斥了一些不明真相的海外媒体传播的不实报道。《中国财经简讯》，正是上海第一财经与CNBC建立“长期合作伙伴关系”的重要成果。

　　在影视文化方面，上海文广集团与业外、体外、海外的合作更是广泛。上影集团将与美国华纳共同投资 3亿元，在全国10座城市建设10座多功能电影放映厅。即将开拍的《长恨歌》，总投资 2400万元。香港成龙影业公司投资1200万元，集团与上海海润公司各投资600万元。

　　春节过后的第一个工作日，上海文广集团就召开工作会议，落实当前需要抓的16项工作。紧接着，集团总裁、副总裁，一个部门一个部门地跑，听情况，抓落实。这样的工作作风，给记者留下深刻印象。集团的5年发展规划也已拟定。一个朝气蓬勃的现代文化传媒集团，正向我们走来。

　　（新华社上海 2月 17日电）新华社记者赵兰英 冯源