永和大王：从豆浆油条到资本运作的神话

　　上海侨报记者王建生

　　5万美元到2250万美元，产品是单价2元的油条、豆浆，但这仍不是永和的全部。

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　　在不到八年的时间里，“永和大王”从众多的台资餐饮业中脱颖而出——从名不见经传的豆浆店发展成屡获资本青睐 的餐饮巨头。这一切，林猷澳和李玉麟是如何办到的？

　　如果禽流感发生在七年前，“永和大王”面对的危机是不可想象的。不过，今非昔比。在八年之后，即便是面对搅得 肯德基改变主导产品、麦当劳大幅降价的禽流感，“永和大王”也可以从容应对。

　　而在永和大王创始人之一、执行副总裁李玉麟灿烂的笑容里，好局面远不止这些。

　　2004年2月6日，香港。

　　菲律宾最大的快餐连锁企业快乐蜂食品集团斥资2250万美元，收购了总部设在上海的永和大王公司85%的股份 ，从而成为永和大王新的控股方。

　　这已经是第三个看中永和大王的资本巨头了，在此前的永和发迹史中，从李嘉诚旗下的加怡基金到世界排名第二的荷 兰霸菱基金，都无一例外地陷入对永和大王的青睐中。

　　而这一次，优势似乎更加明显。

　　快乐蜂缘何“借壳”

　　在快乐蜂收购前，永和大王的股份构成为两大部分，67％股权由荷兰霸菱投资基金掌握，33％则掌握在永和大王 的两位创始人——李玉麟与林猷澳手中。这一次股权转让，除了霸菱67％股份悉数归于快乐蜂囊中，李玉麟与林猷澳手中的 18％也一并转让。

　　为取得这85%的控股权，快乐蜂花了2250万美元。

　　在快乐蜂巨资收购的背后，究竟埋藏着连锁餐饮业怎样的秘密怎样的悬念？

　　2月4日，禽流感敏感时期，麦当劳宣布实施近年来最大幅度的降价活动，8项热门产品平均降价20%，最高40 %，并且是全球同步展开。

　　不过，这实在是一个敏感的时刻，2003年SARS席卷，2004又逢禽流感。

　　这也是一个充满变数的行业。连锁快餐烧钱的速度和扩张的速度同样惊人。

　　2003年末，“艾德熊”餐饮连锁店在北京陷入财产被拍卖抵债的凄惨境地。这意味着，“美国快餐之父”全面退 出中国。

　　2004年1月19日，肯德基在中国内地的餐厅总数达到1000家。

　　更具意味的是，2月12日，姚明在洛杉矶和麦当劳签约，成为麦当劳全球形象代言人。

　　而在大陆，永和大王是麦当劳不可低估的对手。

　　种种迹象表明，在这样一个充满悬念和变数的行业里，竞争无时无刻不在进行，而任何一点的风吹草动都会引起业界 的关注。

　　刚从香港归来的林猷澳不得不更频繁地面对媒体。

　　但是这些都不是问题的核心。资本与品牌的结合——这样的局面才是令对手害怕的。

　　“品牌”与“团队”价值

　　在永和大王的两位创始人眼中，这是一个双赢的局面。

　　永和大王执行总裁林猷澳告诉本报记者，“快乐蜂最看中永和的有两个方面：一是永和的经营模式，在各地都能获利 ，不像有的餐钦店在南方经营得不错，但到了北方就不行；二是永和的管理团队，永和通过几年的发展已经打造出一个很优秀 的管理团队。”

　　在不同的时间里接受记者采访，副总裁李玉麟所陈述的观点与林猷澳惊人的相似。“一是品牌，永和大王赢利是可观 的；二是团队，永和大王的团队是出色的。”

　　而在外界看来，快乐蜂此举意味着，在大陆餐饮连锁市场，这样的收购方式一举掌控了永和大王目前开出的80多家 分店，同时，透过永和大王了解国内快餐行业的状况，包括经验以及市场架构，在快速发展的大陆餐饮业市场分一杯羹。

　　从名不见经传的豆浆店发展成屡获资本青睐的餐饮巨头，永和大王的发展速度注定是餐饮业中的奇迹。

　　1995年，李玉麟与林猷澳5万美金起步，从一家豆浆店，发展到目前83家店的规模；在刚刚过去的2003年 ，公司销售额达到2400万美元。

　　这一切，他们是如何做到的？

　　从豆浆油条起家

　　出现在记者面前的李玉麟显得青春而亮丽，很难想象，她就是永和大王的另一位缔造者。

　　坐在静谧的咖啡屋里，创业的心路历程开始在回忆中闪现。

　　时光倒流。1995年12月12日，上海市长宁区水城路，诞生了永和大王的第一家餐厅。

　　创业的灵感来自于李玉麟的一个念头。

　　有天，李玉麟突然想吃豆浆油条，她去马路边的小摊点买来一尝，觉得滋味不佳，并且不够卫生。

　　于是李玉麟萌生了开一家质量上乘卫生清洁的豆浆店的念头，并且她找到了学企管出身的林猷澳。

　　从最初的5万美元投资，永和大王开始了发家史。

　　——“豆浆、油条、葱油饼、饭团”，永和大王“四大金刚”抓住了本土特色；

　　——“24小时不间断经营”，永和大王率先推出的销售理念。

　　由于定位准确加上理念先进，永和大王很快赢得了口碑。

　　实际上，抓住了本土特色就抓住了胃口，也就抓住了钱袋子。开业后永和大王很快顾客盈门，时常从店堂到门口排出 长队。据说第一天的营业额就做到5000元，以后每天以10%的速度递增。

　　在永和大王的发展史中，有一位灵魂人物不能不提及。他就是李金鹏，李玉麟的父亲，而永和大王的来历与他相关。 永和原是台北附近的一个小镇，那里的豆浆很好喝，台北很多早点店也常打永和的旗号招揽顾客，李玉麟父亲的店就叫“小永 和”。

　　创业之后的李玉麟请来了父亲。当时，李金鹏所担任的职务类似于今天的技术总监。日前接受记者采访时的李金鹏对 快乐蜂收购一事相当满意，且更多的是陷入对往事的回忆。

　　据介绍，永和大王之所以出名，一个重要的原因是因为永和大王的油条使用了他的 “秘方”。原来李金鹏初来上海 传授炸油条的技术时，发现油条总是炸得软绵绵的，后来发现由于上海的气候条件与台北不同，所以炸油条时的火候也应不一 样。经过研发，终于炸出了地道的永和大王油条。

　　1996年后，很多台资餐饮业登陆上海，行业竞争骤然升温，打着“某某永和”旗号的店层出不穷，而最令人担忧 的是良莠不齐鱼龙混杂。李玉麟想个了办法，请人把父亲的头像画下来做成LOGO，因店里的手艺都系其传授。

　　事实也证明，李玉麟的这一做法是颇有远见的。

　　2004年1月上旬，香港居民林丽珍在北京市一中院指控“永和大王”商标不合法，要求国家工商总局商评委撤销 对“永和大王及图”商标的注册。结果是原告败诉。

　　小生意博奕大资本

　　扩张成就王者的同时，各种“恶意”的麻烦也随之而来。一年之后，由于周围一些居民的纷扰，第一家店被迫关闭。

　　不过，这些并不是永和大王生意成败的关键。

　　在最初的两年间，5万美元起家的永和大王开了8家店，但是8家店的利润，并不足以支撑永和大王成为中式快餐第 一品牌。

　　1997年，李嘉诚旗下的加怡新亚相中了具有“中国麦当劳”概念的永和大王，欲投资200万美元、持股三分之 一，有了集团资金入注，永和大王的开店速度一下子冲到了18家。由于拉长战线后的管理支出，永和大王单店的收入由原先 的1.2万元人民币，骤降至8000元，首度陷入亏损。

　　“风险基金进来后，四年中我们没拿一毛钱分红，”李玉麟说。

　　在加怡退出之后，有一个神秘人物出现，徐新，促成霸菱投资永和的人。1999年初，霸菱基金以更大的手笔，拿 出1100万美元投资永和大王。快速扩张，让永和大王连续亏损4年。

　　不过，转机同样也因为扩张很快出现。

　　在扩张至50家店的时候，永和大王开始赢利。

　　而这一切仅仅是个开始。

　　2004年2月6日，如文前那一幕。霸菱此次退出，快乐蜂入主永和大王。而在过去五年间，霸菱的投资回报在两 到三倍之间。

　　有了快乐蜂雄厚的资本加经验，永和大王底气更足。

　　“在未来的3到5年中，永和大王将开设500家分店，发展成为代表中国本土文化的、有竞争力的民族餐饮领导品 牌。永和大王亦将进军国际市场，为建立成为具有影响力的国际品牌而不懈努力。”

　　解读“永和模式”

　　缔造一个财富神话要用多少年？永和的回答是八年。

　　草根身世的总裁、单价2元的油条豆浆，最终成长为餐饮业的巨头，并获得资本的亲睐。审视永和大王的发迹史，两 条线路开始清晰。

　　一条是融资扩张——再融资再扩张，其间以卓越的管理、务实的精神和先进的理念吸引资本。(详见流程图)

　　另一条线路是融投资的风向标。从加怡新亚到霸菱，这两者是风险投资，适当的时候就套利。到了快乐蜂，收购方具 有更专业的背景，更执着于长远目标，因而也具有了更多的合作成份，也在更大程度上脱离了资本加品牌的扩张模式，从而转 向更长远更持久的合作模式。

　　专访永和大王执行总裁林猷澳

　　《上海侨报》：快乐蜂收购永和大王(以下简称永和)是否意味着永和未来的发展会有一些变化？

　　林猷澳：永和未来的发展将会更加注重长期规划，如三年、五年阶段性计划。设立更长期的远景目标，未来永和的发 展不会有短视行为。

　　《上海侨报》：在这样一次合作中，你觉得快乐蜂最看中永和大王的是什么？

　　林猷澳：快乐蜂最看中永和的有两个方面：一是永和的经营模式，在各地都能获利，不像有的餐钦店在南方行、到了 北方就不行；二是永和的管理团队，永和通过几年的发展已经打造起了一个很优秀的管理团队。

　　《上海侨报》：那么，永和看中快乐蜂的又是什么？

　　林猷澳：永和之前也和很多家投资方谈过，但最终选择了快乐蜂。永和看中快乐蜂的主要也是两点：一是快乐蜂的总 裁陈先生是华人，大家有很多共同点，很多地方很默契，能达成共识；二是快乐蜂是全世界唯一可以在美国本土以外打败麦当 劳的快餐企业。永和可以学习其先进有效的管理，以及对抗洋快餐的经验，使永和在大陆的发展有更好的基础。

　　《上海侨报》：快乐蜂和永和在这样的一次合作之后，是不是会有更大的动作？比如说会加快扩张？

　　林猷澳：基本上不会有太大的动作，我们会把永和的品牌进一步发扬光大，抗衡洋快餐。双方合作之后，我们的基础 更扎实，优势会更加明显。下周二快乐蜂方面会有人来上海，到时我们会招开新闻发布会。

　　记者手记

　　在台资餐饮业中，永和大王是风向标。

　　解读永和大王的发迹模式也因此具有了双重意义。一是永和大王本身，其发家史中某些看似偶然背后的必然；另一方 面是永和大王对整个行业的借鉴意义。

　　就永和大王的发家史而言，人的因素不能不提及。举手投足间尽现神韵和气质的李玉麟，慈祥和蔼的李金鹏，执着务 实、精于管理的林猷澳，三个核心人物基本上融合了民族传统中最为优秀的品质。

　　此外，三个灵魂人物的分工极为明确。李玉麟负责对外联络、店铺地点的选择和谈判；林猷澳负责公司的发展策略和 内部管理；李金鹏监管公司产品的质量。

　　当然更为重要的是，用李李玉麟自己的话来说，“成功是因为勤奋。”

　　在台资餐饮业进军大陆市场的过程中，永和取得了巨大的成功，也缔造了非典型的财富神话。对我们而言，这样一个 模式的追溯意义也超越了财富本身。