东菱在欧洲市场的成功，为其开辟美国市场奠定了坚实的基础，积累了经验。与欧洲相比，美国市场更注重安全、质量。东菱小家电是2001年才正式进入美国市场的，但到了2002年出口额已达1.5亿元人民币，2003年增加到3亿元人民币，东菱与全球最著名的5大电器进口商如GE、SUN鄄BEAM、AFK、WAL.MARK等都有合作，达成了战略伙伴关系。做出口美国业务的厂家都清楚，商品进入美国市场需要符合一系列近乎苛刻的美国标准，其中最重要的是两点，这两点东菱人都做到了让美国人无可挑剔。
第一、企业实力和规模。一家OEM企业如果达不到一定的实力和规模，那么它的产能、产品的延续性等方面就无法保障。如果难以个小企业今天生产，明天歇业停产或改行或破产，后果可想而知。而东菱经过多年的励精图治，已发展成一家拥有13000多人的OEM生产企业。新厂房占地250亩，拥有七十多条生产线，月产360万台小家电。整个集团公司的产能日益扩大。按客户服务部廖红娟经理的说法：对东菱来说上亿元的订单才叫大客户，200~300万美金的客户算是小的了。
第二、要实地考察。考察什么？考察公司的运作、管理、产品质量和产能。也许美国人深受6西格玛的影响，考察涉及到方方面面。他们不仅要看结果，还要知道成了结果的原因。其中有一个验厂的小故事给了东菱人很大的启发，当时美国一个大进口商派人来验厂。其中一位问车间生产员工：住在哪里，是否满意收入，一天工作时间多长，一周休息几天，平时有什么娱乐等并认真记录下来。他们认为：从某个角度看这些可以体现员工的满意度，公司怎样对待员工，员工就会怎样对待工作；如果员工对工作不满意，工作热情就会减退，这势必影响到产品质量。
如果说与欧洲厂商合作使东菱强壮健硕，那么与美国人合作则使东菱人学会了理性思考，学会了管理以及建立完善的体系。最让东菱人欣赏的就是6西格玛战略和数字神经体系。如：产量有数据，质量有检测数据，就连员工的工作热情也可用综合数据来体现，更不用说销售方面了。知差距而后进取，公司以实施ERP系统管理为契机，逐步形成数字化、信息化企业管理体系。负责美洲市场的朱晓梅经理介绍，如今公司90%以上的业务往来全靠电子邮件，方便、快捷、安全、易于管理，公司内部也日益网络化，无纸化办公方面与国际发展同步。（舒云飞）（夏天/编制）
