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　　一个拥有60多亿资产数千人的国有企业，如何能在市场化运营转轨时依旧傲然挺立，并焕发出勃勃生机，这是一个令人挠头的课题。

　　然而，在北国冰城，活跃着这样一位通信业的“弄潮儿”，是他跃立改革的潮头，带领全体员工进行了一系列大刀阔斧的改革创新，赢得了良好经济效益和社会影响力。

　　他，就是刚刚被授予全国信息产业系统劳动模范、曾荣获中国网通集团全国优秀管理者、黑龙江省劳动模范等一系列殊荣的哈尔滨市通信分公司总经理孟庆龙。这位58岁的哈尔滨市通信分公司“掌门人”，在通信行业变革时代，使一个老国企发生了脱胎换骨的变化，创造了一个又一个令人振奋的奇迹！

　　2003年，反映哈尔滨市通信分公司经济效益、工作效率和产品质量的三项指标：利润总额、全员劳动生产率、网络接通率均列网通集团所属北方8个省会分公司的排头。业务收入由公司化前的15亿元猛增到23.4亿元，位居北方8个省会城市第二位；利润由公司化前的8000万元增到8亿元，位居北方十省第二位；利润率为33.79%，在北方十省排名第一。紧要关头抢先一步

　　2003年1月28日，“小灵通”在哈尔滨开通。年底，用户突破80万，超出许多人的预料。

　　然而，这并不是“天上掉馅饼”的美事，而源于哈尔滨市通信分公司总经理孟庆龙的决策，紧要关头抢先一步，争得可持续发展的生存空间。

　　2002年末，哈尔滨市通信分公司打响了“小灵通”建设会战的第一枪。零下30多度的严寒，306平方公里的城镇面积，仅仅三个月的时间，建成了百万容量的无线市话网络，创造了全国同行业“小灵通”网络建设的奇迹。

　　从来势迅猛的网络建设，到火爆的开通运行，孟庆龙强调了“优化、优化、再优化”的发展原则，做好网络覆盖、话务量科学配置及基站布局的优化，为“小灵通”的发展提供了强有力的网络支持，使“小灵通”一登场就博得满堂彩。

　　“小灵通”开通仅十个月，就实现放号80万户，占全省用户总数的54%，实现业务收入2.8亿元，拉动收入增幅近14个百分点。真正发挥出“小灵通”业务的拳头作用，保护了固定电话体系的稳固。

　　重视发展战略的研究和适时调整，使哈尔滨市通信分公司规避了市场风险。

　　2001年初，孟庆龙就提出了“宽带战略”。他认为，“21世纪，通信的基础战略资源是带宽，要把宽带网建设作为制高点工程，牢牢掌握市场主动权。”

　　依托丰富的网络资源、技术资源，完成了“千兆到小区、百兆到大楼、十兆到用户”工程，实现了政府、学校、企业、全民上网。该公司3年发展宽带用户15.88万户，互联网用户达到82.38万户，仅2003年互联网业务就实现收入2亿元，预计到2006年，此项收入将达13亿元，与“小灵通”业务和固定电话业务形成“三足鼎立”之势。

　　抓业务，求效益；抓管理，促发展。孟庆龙把握了这两个方面的结合点。为适应新战略的需要，对公司业务管理部门进行整合重构，新成立了固话、无线（小灵通）、互联网、网络运维建设、郊县等事业部，进行市场垂直开发经营。

　　2003年初，哈尔滨市通信分公司在全省通信企业中率先通过了ISO9001认证，实现了企业由粗放型向集约型管理转变、由职能型向流程型转变、由传统型向科学化转变的目标，标志着该公司的质量管理已经达到了国际标准。视服务为生命

　　2003年，哈尔滨市通信分公司依据中国网通集团新颁布的《服务规范》，细化了各项服务标准，制定了全员创星级服务方案。目前，该公司窗口服务和入户服务人员已全部达到星级标准，还评出优秀管理者10名、明星级员工10名、三星级员工66名。创星达标活动的广泛开展，让“服务为本、创新为先、追求卓越、奉献社会”的企业精神在公司得到生动体现。

　　星级达标活动还延伸到营业厅建设中，推进标准化管理和人性化服务。目前，已建成2个具有国际先进水平的明星级营业厅、6个国内先进水平的三级营业厅、15个省内先进水平的营业厅、157个标准化营业厅。

　　哈尔滨市通信分公司还将把星级服务达标向全员、全方位推进，实现星级服务考核的制度化、管理的规范化，提高全员的服务水平。

　　从开展全员“用户满意工程”入手，该公司全方位提高服务质量和为用户服务的技能，服务工作实现了历史性的巨变：为了照顾上班职工办理电信业务，在主要窗口延长营业时间到24时；投巨资对服务网进行改造，变单一窗口服务为综合窗口服务，简化用户办事程序；改革沿袭了多年的限时收费制，实行全月制收费、全天候服务，解决用户交费难；对行动不便的用户实行登门服务，实施零距离服务，保证特殊用户的服务需求。

　　全国首创的180总经理热线，更新了19项服务流程，修订了32项服务制度，完成了由管住用户、方便自己，向管住自己、方便用户的转变，业务处理时限比以前缩短了50％，实现了由单纯的服务质量效能监督型，向服务质量系统推进型转变。由于形成了事前规范、事中控制、事后监察的闭环运营系统，180热线的“用户连心线”、“员工警戒线”的作用发挥得更为充分。集合能人之力

　　在孟庆龙眼中，只有选准人、用好人、管好人，才能提高生产力。为此，在实行全员聘任制的基础上，哈尔滨市通信分公司建立了人力资源管理平台，使公司人事管理、薪酬管理、奖惩管理、保险管理、报表管理都实现了计算机化。通过平台可以根据学历、专业等要求进行人力资源的专项统计和分析，为公司发现人才、使用人才、管理人才提供了科学、高效的管理手段。

　　不久前，哈尔滨市通信分公司将25个大客户经理岗位、11个市话分局营销主管岗位拿出来，面向全公司公开竞聘。结果，不少原岗位上的人落聘降薪，一批能人脱颖而出。2003年，有19人被破格提拔为中层管理干部，50人被破格提拔为客户经理。打破传统的用人观念和模式，该公司培养了一支综合素质高、责任意识强、开拓能力足、敢于创新的管理干部队伍，为企业增添了新的生机与活力。

　　与破格提拔相对应的，就是对“掉队”的管理者进行调换。2003年，哈尔滨市通信分公司对不能适应市场竞争形势、未完成业务发展的3个部门的10位班子成员给予降薪任用。

　　在员工队伍的建设上，孟庆龙提出了“考核任命一批、竞争留岗一批、竞聘充实一批、末位淘汰一批”的用人决策。通过综合测评、竞聘上岗、末位淘汰等办法，下岗、离岗培训346人，末位淘汰108人，精简临时用工400人，其中不乏高层领导的“左右手”，但是无论是谁，只要考试不合格就必须下岗，没有任何人情可言，从而解决了员工的铁饭碗和平均主义问题，极大改变了队伍老化、机构臃肿、跟不上形势的状况，使员工队伍向着知识化、年轻化、技能化方向发展，使队伍结构更趋合理，更能适应市场变化的需要。

　　2004年，是哈尔滨市通信分公司的决战之年、攻坚之年，孟庆龙提出了进一步推进“五个一流”建设和内外两个“三足鼎立”的企业发展战略，坚定确立在网通集团省会公司创先争优的目标，把握住振兴东北老工业基地的大好契机，进一步推进人事制度、分配制度、管理机制、营销机制的改革创新，在图强博弈中焕发国有通信企业的青春。

　　看到哈尔滨市通信分公司取得的成绩，省通信公司总经理马学全深有感触地说，对于一个企业来说，选好用好当家人，比什么都重要，尤其是国有大企业，更是重中之重；选好用好一个掌门人，就能走活一盘棋，就能带出一支优秀的团队。

　　（黑龙江日报）