马会锋　颜皓　本报特约记者　许森

　　为上级机关和兄弟单位输送优秀干部20多人，15名干部考取军地院校研究生，30多人次在军以上单位组织的比武中获第一名，10余项科研成果被立项……北海舰队某护卫舰大队党委潜心打造海上人才方阵，不仅使高学历人才扎根基层沃土，大显身手，而且一些土生土长的“小专家”、“小能人”脱颖而出，挑起各个岗位大梁。近3年，大队先后被评为装备管

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理先进单位、基层建设先进单位，10名大队、舰主官被舰队评为优秀指挥员。

　　培养人才人人有责

　　大队组建之初，人才奇缺。大队党委好不容易引进的几个人才，因培养使用不当，又一个个全“飞”了。

　　党委“一班人”痛定思痛，深感培养人才不仅仅是领导的事、上级机关的事，各级领导机关都有责任。作为一线作战部队，不能坐等人才上门，更不能人才来了还留不住，而应千方百计营造一方热土，吸引有志之士，尽可能多地培育自己的“小专家”、“小能人”，构建打得赢的人才方阵。

　　此后，大队党委把人才建设当作战斗力提升的关键，把培养人才多少作为衡量各级党委政绩的一个重要标准。黄涛是海军指挥学院战役学研究生，毕业分到大队后，大队党委专门研究黄涛的培养计划，确定对他采取“先用后训”的方法，重点扶植。不论是在码头驻训还是出海训练，大队领导有意识给他压担子、卸包袱。甲板、舱室不时可以看到大队领导、老舰长帮带他的身影。黄涛很快进入了角色，任部门长一年后直接担任副舰长。

　　大队党委爱惜人才、培养人才的举动，影响着大队的每一名官兵。人才是宝、人人都能成才的观念扎下了根。大队领导抓舰领导的培养，舰领导抓部门干部的培养，部门干部抓班长骨干的培养。这一制度，使大队的人才培养出现“滚雪球”效应。包日明初上舰时，连普通话都说不好，工作老出错，他一度觉得自己是块“废料”。在干部骨干的培养下，包日明很快成为全舰出了名的“三快”信号手———收发信号快、翻译快、反应快，多次在舰队比武中获得第一名的好成绩，荣立二等功。

　　如今，这个大队从部门、舰艇到机关，各个战位、系统都有高学历人才、专家型士兵相结合的骨干队伍在挑大梁。

　　为人才成长搭“云梯”

　　一段时间，一些舰领导对高学历干部的培养使用存在误区，害怕培养出的优秀干部“跳槽”，花钱费力落得个竹篮打水一场空，因此对一些拔尖人才总是捂着掖着不愿放手。

　　一位舰领导为了留住人才，以离不开为由，驳回了一名地方大学生干部的考研请求。然而，他没想到为此受到点名批评。大队长、政委说：“人才不是私有财产，耽误一个人就可能耽误整个事业！”

　　为使人才真正“动”起来、“活”起来，大队出台了《官兵学习成才发展计划》、《关于培养使用干部的若干规定》、《干部轮岗培训制》、《士官岗位量化标准》等一系列规章制度，使得大队人才的培养、使用和输送有制度作保证。

　　他们把高学历军官培养分为适应期、上升期、发展期3个阶段，定人员、定计划、定目标。适应期，让他们代职锻炼，由骨干传帮带，熟悉基层部队工作特点；上升期，根据特长有意识地交任务、压担子，实践中教方法、传经验；发展期，用典型进行引路，帮助他们根据自身特点确立奋斗目标。前年分配到某舰的两名地方大学生入伍干部窦洪亮、杨志广，经过科学系统的岗前培训、代职锻炼和岗位考核，特别是经过联合训练、编队演习、出国访问等锻炼后，提前一年担任枪炮和水导部门长，成为部门长中的佼佼者。

　　鼓励人才多出成果

　　自己花大力气培养的人才，最后还得一个个送出去，岂不吃亏？其实，大队党委自有一番见解：人才从培养到成熟需要三五年的时间，而这三五年正是年轻人成就事业的“黄金”时间段。这段时间发挥好了，产生的效益可以顶10年、20年，就看你能不能为人才创造沃土，调动起人才的积极性、创造性。

　　个人的能力、水平只有放到部队建设舞台施展，才有更加美好的前景，各级领导的责任就是要帮各类人才多出成果。大队水导业务长孙云春特别善于钻研，他在对某型声纳的研究中，发现了该型装备在实际使用中的缺陷，但又不敢贸然提出异议。大队领导得知后，一边鼓励他敢于向权威挑战，一边为他配助手，向上级申请支持。针对他担心搞不好影响进步的想法，大队领导特别强调，失败了算我们的，出了成绩记在你的头上。

　　出海训练、演习、演练，到处可以看到孙云春记录数据、观察试验的身影，大队还支持他到科研院所、大专院校向专家教授学习。一年后，孙云春不负众望，高质量完成课题，论文也顺利发表，这一课题后来被海军作为重点科研项目。

　　帮一个人找准了支点，就是成就了一个人的事业。孙云春从此走上了立足一线部队搞科研的道路，他已经获得2项全军科技进步奖，并被评为海军学习成才标兵。

　　一花引来满园春，大队涌现出“博士政委董新民”、“兵专家”张国光、海军十佳优秀士兵标兵陈自力和多次排除重大故障的某舰主机班等10余个先进群体和个人，由各类专家、能人组成的人才方阵，托起一艘艘战舰劈波斩浪，圆满完成各项任务。