“中国木匠”盯上沃尔玛(图)

http://www.sina.com.cn 2004年03月06日12:47 扬子晚报

　　红星家具集团的国际化战略，已经引起越来越多国家和地区媒体的关注。图为车建新在接受英国《卫报》记者采访。

　　沃尔玛，哪方神圣——拥有4000家连锁商场的世界零售巨鳄，2002年全球财富500强之首，其2445亿美元的销售额相当于同期中国国内商业零售总额。

　　“中国木匠”，何许人也——红星家具集团董事长、首席执行官车建新。车建新旗下的红星家具集团连锁卖场现有22家，2003年销售额60亿元人民币。

　　卖场22：4000；销售额7.3：2445，以如此悬殊的比值，盯上沃尔玛的“中国木匠”是否有点“发烧”？但红星的确盯住了沃尔玛。2003年，沃尔玛在中国发展到哪里，红星的连锁卖场就如影随形出现在哪里；2004年元旦在号称中华第一商圈的南京新街口，这对高矮不成比例的欢喜冤家甚至楼上楼下“拥抱”到一起。车建新毫不隐晦他的战略谋划：我早就是沃尔玛的“发烧友”。盯住沃尔玛，是为了将红星打造成中华民族的世界商业品牌。

　　车建新父兄均是瓦匠，让他学木工，本是家庭“优化组合”：一家人趁着改革开放的东风搞点乡间建筑承包，但制售家具的第一桶金让瓦匠的后代改变了人生坐标。1986年，他还是小木匠时，看到自己的手艺超过市场上家具的制作水平，就向姨夫借来600元成本，鼓捣出第一套组合家具，结果他净赚200元，销售的商场当然赚得更多。1988年，车建新拉着师兄师弟搞了个组合家具制造与销售的“一条龙”，结果仅在小小的常州，当年投资，当年收益，竟获纯利20万，其中主要还是销售所赚。由此，车建新悟到销售的文章大着呢，中国的市场大着呢。

　　车建新走近沃尔玛是1996年。这一年，他随国家体改委的商贸考察团走进沃尔玛的本土大卖场。在大洋那边的美国，30岁的中国小老板笑了。沃尔玛创立的“高起点市场准入制度”、“一站式服务”的发展模式，与红星“市场化经营，商场化管理”的“品牌捆绑”战略，竟是如此异曲同工，东方西方的智慧竟是如此形似神似。车建新此行还注意到了沃尔玛秘而不宣的一招——卖场选址总是与欧倍德、麦德龙、家乐福等世界强手不离左右。拿来主义就是这么有用。美国考察归来，红星坚定了自己的发展战略，将散落各地的24家家具城收缩为5家，在沃尔玛尚未大踏步进军中国市场的时候，将新组合的红星家具城全部选址到已杀入中国市场的麦德龙、欧倍德超市附近，以售前质量准入、售中品质保证和售后完美服务的“一站式”方略打开了新的市场，并且，很快又将新的网点布向全国。

　　就在红星红红火火地和洋超市争相辉映中国市场的时候，沃尔玛总裁李斯阁的访华却极大地刺伤了红星总裁车建新的一颗中国心。2000年，沃尔玛新任总裁带着开拓亚洲的使命踏访中国市场，可是，考察期间，李斯阁进家乐福、出麦德龙、访欧倍德，不仅对比邻而居的红星卖场视而不见，甚至连一家中国商场的大门都未踏入。车建新认为，这绝不是李斯阁的一时疏忽，因为市场是和品牌连在一起的，即使到了2002年底，全球品牌前100名中，中国产品也一席不占。虽然中国已经加入了WTO，但“中国制造”目前还只能打在产品的背后或不为人注意的部位，因为这样的制造较多的还是低层次的为洋人打工。否则，怎么会有中国国内竞相压价出口10美元的牛仔服，贴上洋品牌在洋卖场就变成100美元呢？商业市场不发达，工业制造只能被人家牵着鼻子走。

　　美国零售商做到的，中国销售商为什么做不到？

　　车建新有自己的“歪招”，他说，“一个瞎子和一个瘸子合作起来可以正常走路”，红星的班子强调互补。他时时盯住比自己高明的洋对手，但决不盲目迷信洋品牌、洋战略。他说，他对沃尔玛的“天天最低价”战略始终抱有警惕，沃尔玛是巨舰，可以巨资投入，整进整出，甚至宣布10年之内不在中国市场赚钱。但10年之后呢？假如10年之内中国的市场被它垄断、中国的品牌不能雄起，那将是什么样的局面？所以，车建新的方法是切割利润的大部分给进入红星集团的伙伴，用共赢共进的中国特色发展战略“与狼共舞”，培育中华民族的品牌。

　　车建新在接受记者采访时说，李斯阁先生和李斯阁先生们什么时候会步入一个充分体现了东方创业精神、做着中国梦的中国民营企业家的卖场呢？“我等着，aChinesecarpenter（一个中国木匠）！”本报记者周桐淦

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