财务经理的“功力”，绝不仅仅在于年终那左右为难的一“账”。关键还在日常，你的功夫下到了没有?

　　财务经理们要想使自己的工作卓有成效，就必须学会向上管理，也就是“管理”你的老板，并在与老板的博弈中取得 老板与自己利益的最大化。

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　　先要了解他

　　要“管理”老板，首先要了解他。了解他的目标，了解他的优缺点。

　　老板的目标就是公司的目标，有时这种目标与冠冕堂皇的对外宣传有所不同，你首先必须了解真实情况，才能帮助他 正确决策。

　　他的长处、短处在哪里？他的工作方式是什么？他希望别人的工作方式是什么？有了这些基本的了解，同老板打交道 时你就不会是一头雾水、不知所措了。进而你还可以因势利导，与老板相互取长补短，从而避免冲突、误解和问题的发生。

　　要想了解自己的老板，还必须学会换位思考，不要认为自己是一个助手，是一个参谋，要转变到自己“就是”老板的 立场，这样就可以体会到自己需要的东西。要将财务专业的话语转变为普通的简单的话语表述，要让自己学大家的语言，而不 是相反。“其实你和老板之间一般不会有本质的对立，如果存在不一致，其根源大多数存在于双方对问题的视角不一致。在这 种情况下，解决矛盾最好的办法是学会角色互换，了解对方，多从对方的角度理解问题，找出区别点和共同点，这样往往会找 到解决问题的途径。”一位投资公司的CFO这样说。

　　确实，不要以为老板知道的跟你一样多，因为你才是专业人员。你要做的是，假设他有了解的能力，进而教会他。要 能够经常把财务报表“翻译”成图表，再用老板们经常用的管理或经济词汇(而不是会计语言)，甚至是通俗的语言表达出来 。这样老板就能非常清楚地了解公司的财务情况，自然也非常支持你。

　　用“报告”帮助他

　　现在企业的管理者不但要从财务人员那里获得关于企业损益或资产负债平衡等方面的信息，同时还需要财务人员提供 企业管理水平、资源利用或风险控制等方面的信息，这就要求财务人员向老板提供的是财务报告，而不是财务报表。

　　所以财务经理在给老板提供的每一份报告中，一定要有中心思想，即要抓住核心，哪怕是要提交一份规范的资产负债 表，也得把负债表中涉及的每个数字后面的“实质”表述清楚，比如：我们把负债表的“中心思想”定位在“风险预警”上， 如果没有一份关于存货或应收款安全程度的辅助信息，则是一份不完整的报告。只有准备充足，报告完整，你才有足够的说服 力让老板按你的想法去决策。

　　除此之外，还应提醒老板：上次讨论了什么，目标是什么，并提醒他过去因为议而未决造成哪些问题。帮助老板做决 策，还应该告诉老板：你希望他做什么，哪些项目最需要他的协助。此外，你还应扼要说出所有列入考虑的做法与你的选择标 准，提出事实或资料来化解可能的争议：多用图表和影像来帮助他快速进入情况。

　　其实，“管理”好老板的目的，就是要在双方建立起一种相互信任、相互尊重、相互依赖的积极、健康的工作关系。 这是建立一种既能适合自己、又能适合老板的工作方式的过程。下属在不断协助老板的同时，也不断得到老板的支持，以实现 双方关系的良性发展。

　　当你真正开始“管理”老板时，你会发现你是作为一个伙伴而不是下属在进行工作。作为伙伴，老板会给你更多的责 任，这些责任将使你事业进步，并在工作中获得更多的满足感。