新华网上海频道记者冯亦珍 实习生徐运4月12日报道： 作为通用电气公司副总裁、首席教育官，鲍伯·科卡伦的所谈总是与学习、培训有关。他常常由衷地说，“相信我，你应该终你的一生学习，如果你想有所作为，完全发挥自己的潜能；如果你要进步比人们所期望的成长更快，如果……”鲍伯·科卡伦（Bob·Corcoran)的言语中充盈着激情，极具感染力。他所说的“终你的一生学习”，特别强调企业对员工的培训，员工自身寻求机会不懈地学习。他现任通用电气公司（GE)首席教育官，他身体力行地从事对员工教育培训，并不断地
激励员工学习。近日他来到上海，与上海记者谈了他对企业教育培训工作的见解。
“美国企业界的哈佛”鲍伯·科卡伦说到GE对员工的培训，特别强调对高级经理人的领导力的培训。鲍伯·科卡伦说，“首先，我们要从大学毕业生中挑选有领导力潜质的人作为我们的员工，对在前来应聘的学生中，我们不光看他是否聪明，是否来自名校，关键要看他是否有领导人的潜力。”他说，GE看重能在学校社团包括俱乐部、运动团体、辩论会、时政协会和学生会作出贡献的人。鲍伯认为有领导力潜质的学生“他们希望自己与众不同，有创造力，在学业之外还能有其他方面的贡献。”位于纽约哈得逊河谷、占地50英亩的“克劳顿村”，被称为企业界的哈佛，GE高级管理人员成长的摇篮，世界级管理开发中心，可以说，克劳顿村与GE共成长。《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。每一年，在克劳顿村接受培训的GE高级管理人员都达5000－6000人，他们分别来自GE在全球的业务部门。克劳顿村创立于1956年。2001年9月，培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心，致力于为GE公司的员工提供各类教育和培训。ＧＥ每年投入的教育费用高达10亿美元。这里也有来自其他国家和公司的经理人员的来参加培训。在过去4年，ＧＥ与中国有重要的合作培训，这里举办了著名的中国高级管理人员的学习班。中国大型企业的ＣＥＯ来到克劳顿村，进行为期二至三周的培训，其中一周在克劳顿村学习，其余时间进行访问。大约有60多名的中国高层管理人员参加了克劳顿村的培训。中国管理人员的话题集中在中国企业的文化、价值观和外国企业的区别，以及文化如何改变一个公司。他们认为，最大的问题是如何改变领导方式，从告诉别人做什么，到激励别人去实现目标。鲍伯说，克劳顿村培训的主题是“实战”。这里也请著名的教授、专家来上课，但教员主要是具有真正管理经验的GE管理人，其中50％的教员来自GE高层经营管理人员。在每次为期一个月的培训课程中，他们“亲身示范”给年轻的员工上课，前董事长兼ＣＥＯ韦尔奇和现任董事长兼ＣＥＯ杰夫·伊梅尔特，都亲临上课。20年来的330次课程中，有329次GE董事长会亲自授课2－3小时。唯一一次“缺席”还是因为董事长因病住院。教学方式也很独特，学员被要求以行动为导向，带着问题来学习。学完后要带着行动计划去做。克劳顿村还特别注重案例的研究，这也是传播ＧＥ实际经验的最佳做法。课程分为三类，一是专业知识类，如财务、人事管理、信息技术等；二是针对员工的某一事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理发展课程、高层管理人员发展课程；三是为推广公司范围内某些举措设计的课程，如六个西格玛、变革加速进程等。鲍伯说，总体来说，ＧＥ培训模式，就是给ＣＥＯ设定大的方向，但是不告诉他们如何去做，采取怎样的手段来实现这些目标是这些ＣＥＯ自己要考虑的事。
“我们看重的是能赋予员工多少价值，而不是从他们身上索取价值。”鲍伯说，GE每年投资10亿美元培训员工，ＧＥ看重的是“我们能赋予员工多少价值，而不是从他们身上索取价值。”一个年轻人来到企业，即便是有卓越领导才能的人也必须经过公司的培训才能走上GE的领导职位，因为很多知识、经验是从学校中学不到的。科卡伦说：“对于一个年轻的领导人来说，有三个要素非常重要。首先他们在自己的专业领域要有非凡的成就；其次是要有自信，自信是一个领导人必需的素质，当一个问题没有现成的答案时，领导者必须有信心能找到答案；最后要有接触榜样的机会。他们必须从经理、上司身上获得管理的经验，这在工作最初的五年里是很重要的。”GE对员工的培训中包含了对经营者领导力要素的培养。科卡伦说，GE经常会给年轻的领导者富有挑战性的工作，因为在挑战中领导者会感到压力，这样才能学到更多东西，成长得更快。“多年以后他们再回想起来，他们学到有用的东西更多是在那些挑战和困境中，而不是北大或者复旦充满阳光的课堂上。”在《财富》500强企业中，有168家企业的首席执行官（CEO）都曾在GE任职。曾有人表示疑惑，ＧＥ的良性的运行机制培养了这么多优秀的领导人，但他们最后却选择了离开。科卡伦说，“那是克劳顿村的光荣！在克劳顿村，我们的主要工作就是培训和培养领导人。事实上，我们在GE培养的领导人远比我们所需要的领导人多，曾经有很多我们培训过程中认为非常优秀的人才离开了公司，但我们还是继续要做这种领导力的培养。我感到非常骄傲的是，GE能够 赋予员工更多的价值；而且，ＧＥ能够留下最好的人才。有人离开是正常的事，我们尊重他的选择。”科卡伦称，GE的人才流失率为7％－8％，这在全球大企业来说是很正常的。员工有选择理由选择更适合自己发展的机会，能寻找更能实现自己价值的企业。ＧＥ尊重员工的选择。
领导人，更重要的是激励人来到克劳顿村的中国企业家，常常会将中国文化与美国文化相比较，克劳顿村的教员会发现，中国企业家能管理人，但却不能很好地激励人。鲍伯·科卡伦并不怀疑中国企业领导人的聪明、训练有素和勤奋努力，但他说，中国公司的管理者在非常结构化的制度下工作，他们善于管人，告诉他们去做什么，但却不擅长在一种没有固定模式的系统中工作，去领导人，激励人，怎么给员工更多的学习、发展、创造的机会。但ＧＥ不是这样的。ＧＥ会有意识地不确定他们的工作范围，并经常扩大他们的工作范围。对于年轻的领导人，ＧＥ会给他富有挑战性的工作，因为在挑战中领导者会感到压力，这样才能学到更多东西，成长得更快。ＧＥ常会给员工一个目标和时间，并提供可利用的资源，然后对员工说，“你们想办法，看怎么去做。”“ＧＥ需要这样才能的领导人，他能够对着20个人说，‘这里有一项任务，我没法告诉你样做才能完成它，需要你们来想办法完成他”。鲍伯不讳言，人的一些素质是天生，ＧＥ是喜欢的是那些特别聪明并有强烈进取心的人，他说“当我们犯傻的时候，聪明人特别有用；而具有强烈进取心的人，不管遇到什么挑战，他们都挺身而出。不管需要做什么，他们得去做，并比别人所要求或希望的，做得更好。”但是，“特别聪明并有强烈进取心的人，需要有创造一种优良的，充满竞争和有机会脱颖而出的环境。这就需要上司的激励和支持。ＧＥ有这样的环境，所以我们常说‘只要你是优秀的，你就会在ＧＥ获得成功。’”他说。鲍伯说，现在年轻人对‘激励’的理解可能和领导人不一样，领导人要跟上年轻人的变化。”他认为，好的激励体现在两个方面：一是让员工知道什么是对他人重要的；第二就是要找到对企业和被激励的员工都重要的“结合点”。对高层领导人，我们则会提供给他们更广泛的全球化环境，更广阔的视野和更高层的培训，让他们有机会进行交流、互相学习。鲍伯·科卡伦认为，企业培训系统，要与企业的实际相结合。ＧＥ的培训系统要在GE的独特环境中才能生存，GE的环境包括它的历史、工资待遇、奖惩机制、技术环境等。这是其他企业所不能模仿的。其他企业如果采用了克劳顿村的课程，在自己的企业文化环境中会产生不同的效果。单纯的“拷贝”是不会奏效的，那就好比大熊猫离开了自己的生存环境就不能存活一样。
