湖北日报记者熊家余陈永和通讯员李真郑毅

　　把不良资产作为生产要素来配置，关键是抓好两个环节：其一是改制，把资产从旧体制中剥离出来；其二是“改嫁”，给它寻个好“婆家”。应城市副市长席国爱说，这叫“一肩挑两头”。产权形态决定资产效能———“脱壳”才能新生

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　　清醒的认识往往来自实践中的教训。早在1998年，应城市联碱厂就曾“改嫁”。当时，联碱厂生产接近瘫痪，而市内另一家大型国有企业———双环正寻求扩张。两家一拍即合，应城市把联碱厂交给了双环。

　　按说，这也算一着好棋。两家企业，产业链相互衔接；而且，双环上市之后，手上资金充裕。问题是，接收联碱厂，双环的做法是原封不动地“照单全收”，从管理体制到运行机制，基本上维持原状。结果，小国有靠上了大国有，“铁饭碗”换成了“金饭碗”。尽管双环先后投入1500万元改造设备，生产形势仍不见好转。

　　一年多，双环钱没少投，力没少费，联碱厂还是要死不活。实在“拖”不起了，双环不得已又拿出1000万元作为“安置费”，把联碱厂退还给应城市。

　　这一段充满苦涩味的“姻缘”，让人们明白了一个道理：在市场经济条件下，产权形态决定资产效能。产权不明晰，责权不明确，优良资产可能成为不良资产；反之，产权明晰，责权到位，不良资产可能变为优良资产。

　　挣脱旧体制的“壳”，才有新生的希望。基于这种认识，应城市把产权制度改革作为盘活国有资产的前提。近5年来，他们先后对41家国有和集体企业依法实施破产、拍卖，同时转变职工身份，让净资产“干干净净”地进入市场配置，与新机制“嫁接”。

　　“聘金”高不如“人品”好———要“嫁”就要寻个好人家

　　改制是为了“改嫁”，要“嫁”就要寻个好人家。

　　应城市棉纺厂，1989年投产。红火了一两年后，3万平方米的厂房和1.8万锭纺纱设备便成了闲置资产。

　　1997年，一位福建老板来到应城，提出租赁绵纺厂。应城方面想，反正是闲置资产，有几个钱总比没有强。一纸合约，棉纺厂“嫁”出去了。

　　可惜，这是个不务正业的“主”。勉强搞了一年多，欠了一屁股债，这位不负责任的“郎君”悄悄开溜了。

　　吃一堑，长一智。应城市有关方面把棉纺厂资产情况公之于众，面向社会招租。

　　这一招，引来8家企业竞争。该市由有关部门组成8个小组，分头谈判。通过反复比较，最后选定具有良好市场前景和发展规划的金龙公司。

　　实践证明了应城人的眼力。金龙公司自1999年7月租赁棉纺厂后，采取滚动发展方式，生产能力由租赁前的1.8万锭扩展到5万锭。去年6月，该公司又投入320万元，建起一座8000平方米的新厂房，新增2万锭精纺生产能力。目前，棉纺厂已完成清产核资，由金龙公司整体收购。

　　两次“改嫁”，两番景象。应城市领导从中悟出：“聘金”高不如“人品”好；而要想寻个好人家，还得靠市场运作。

　　去年以来，应城市处置国有存量资产，采取先在媒体发布信息、然后公开拍卖的方式，既杜绝了资产转让中可能出现的“猫腻”，又引进了一批真正有实力的战略投资者。

　　两着棋子一起下———开通让“要素”进入“生产”的高速路

　　一手抓改制，一手抓“改嫁”，两着棋子一起下。应城市实现国有存量资产的优化配置，上演过一台好戏。

　　应城市啤酒厂年生产能力1万吨。自建厂始，从未达产，原因是产品品质不高。产品销不动，资金链断裂，经营便进入了死胡同。

　　1999年，应城市有关部门获知久负盛名的青岛啤酒厂意欲南扩，便主动上门。几轮磋商后，达成了合作意向。

　　为了提高资产配置效率，应城独创动态破产模式。当年6月，市清算组进厂，青啤同时进入。清算组迅即封存账务，清产核资，并随即按清单与青啤签订委托管理协议。协议一签，青啤即享有资产使用权，并对其承担保值增值的责任。与此同时，清算组办理职工身份转变手续，青啤按需要重新录用员工。

　　7月，青啤还在对原厂资产托管期间，设备检修、投料准备等便开始运行。

　　8月，新酒成功试制，并召开产品订货会。

　　9月20日，应城与青啤正式签订资产转让协定；24日，青啤（应城）有限公司挂牌。

　　从应啤到青啤，可以说是历史性的嬗变，仅用了不到4个月时间。该市经贸局副局长鲁剑平给这一资产重组过程取名为“零距离配置”。

　　他说，不良资产也是生产要素，但只有进入“生产”才是“要素”。“零距离配置”就是为这些“要素”进入“生产”开通的一条高速公路。