本报记者 栾小龙

　　莲花今日之重组，已非纯粹的市场行为，实属无奈之举。但从另一个角度看，也未尝不是件好事，不破不立，倘若果真能屏除企业陈腐的观念和机制，注入新的活力，对莲花当然是件好事。但愿这不会又是一次形式大于内容的政府行为。

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　　2004年3月24日，莲花集团的股东项城市政府与河南农业综合开发公司、鹤壁煤业集团、河南大用实业公司签署了先期投资协议书。

　　根据协议，莲花集团将由原来的国有独资公司改为多元化股权结构的有限责任公司，项城市政府出让股权，其中，农开持股23％，鹤壁煤业21％，河南大用18％，李怀清本人及高管人员15％，另外18％的股权出资人待定，莲花集团有突出贡献的科技人员持股5％。

　　表象

　　真是世事难料，只知道昔日以稳健、绩优形象出现的莲花味精，近年遇到了困难，谁会想到它竟沦落到亏损的地步？

　　2004年4月7日，莲花味精一纸业绩预警公告———2003年度、2004年第一季度预亏，将这一切变为了现实，二级市场上，本来就委靡不振的莲花股价，旋即掉头向下，呈现单边下跌走势。

　　莲花味精到底怎么啦？从首次发新股，到2001年增发，前后募集了约14亿元资金，怎会换来这么一个结局？

　　人们常将兴盛的因素归为“天时、地利、人和”，那么，起码从表象上看，莲花的亏损是天不时，地不利。

　　其实，真正让外界对莲花味精的前景备感忧虑的，是2003年10月其大股东莲花集团（持股比例58．82％）的巨额资金占用。

　　据已披露信息，截至2003年8月31日，莲花集团共占用上市公司莲花味精8．5835亿元资金，主要包括年初占用资金净额约2．24亿元，现金及票据占用金额约6．23亿元，这其中，上市公司向集团及其下属企业签发承兑汇票约4．365亿元，既未经董事会、股东大会讨论通过，也未进行信息披露。此举遭上交所公开谴责，一时舆论大哗，莲花味精陷入“旋涡”之中。

　　为此，2003年12月26日，莲花集团以其持有上市公司的28．28％股权质押，向交行郑州分行、广发行花园路支行、工行项城市支行分别贷款，以偿还占用资金。

　　这件事暴露的，除了尽人皆知的法人治理结构缺陷，更点破了一个致命的问题：整个莲花集团资金紧张。

　　为何紧张？缘由恐怕得从2001年说起。

　　是年，莲花集团开始实施“生态农业产业化工程”，即以小麦替代玉米，作为味精生产的原料，同时，通过提取小麦淀粉里高附加值的小麦蛋白（俗称面筋），进行综合利用，进而形成一个涵盖有机肥、饲料，奶牛、肉牛饲养，面粉加工等的产业链。一句话，莲花要把小麦当成一个产业来做。

　　当时，莲花集团预计总投资在20亿元左右，其中包括上市公司的7亿元增发募集资金。

　　然而，当资金到位后，在事关成败的两个项目上，莲花却遭遇了“瓶颈”。“小麦淀粉制糖工艺不稳定，影响味精生产，反复调试，直到2003年8月才彻底解决了其中的关键性技术难题，比计划延长了一两年，”莲花一位工作人员说，“另一个是小麦蛋白，由于采用的是大型成套进口设备，结果也拖到2002年年底才试车成功，同时，它是个新产品，国内销售不畅，直到2003年3月打开外销市场，才结束积压局面。”

　　显然，超长的“磨合期”，在需不断追加投资的同时，也影响了主业味精的生产和效益，企业的现金周转发生了困难。

　　同时，莲花味精2003年三季度季报显示，其投资收益为－1541．84万元，就是说，它的投资摊子铺得挺大，但见效益的不多，或者是尚处于投入期。而且，莲花集团也投了很多项目，比如面粉厂等，多数是靠银行贷款，想顺利运转，也缺钱。

　　如此一来，整个莲花集团的资金状况便捉襟见肘、拆东补西了，而且，由此引发了一系列连锁反应，包括金融机构的惜贷等，甚至工人工资也不能正常发放，陷入恶性循环。

　　“这么大一个企业，投入这么大，等于是二次创业，当中竟然出现两年多的磨合期，本身就说明前期的调查、准备并不充分，决策时考虑不周全，有点盲目乐观。”当地一人士认为。

　　真是“屋漏偏逢连阴雨”，正当莲花味精手忙脚乱之时，作为味精生产原料的小麦，价格从2001年的每公斤1元，到现在的每公斤1．6元左右，上涨了60％，而且，农民的惜售心理加大了小麦购买的难度。

　　与此同时，味精市场的竞争也骤然白热化。“味精厂家都生产大包装的味精，一些‘分包商’从厂家进货后，自己分包，打自己的品牌，反过来在终端和厂家竞争，导致我们生产成本上升，但价格却不上去。”莲花销售公司一位工作人员说。

　　成功往往靠打“时间差”，时间延误了，机遇还是机遇吗？

　　内因

　　“天时不如地利，地利不如人和。”在莲花味精的采访中，记者感觉它的困顿，上述现象只是客观因素，最根本的还是其管理的落后与局限，有此感觉的，不止记者一人。

　　有一个事实给人留下深刻印象，那便是莲花味精的销售模式。据了解，2003年前，这家总资产数十亿元、职工数万人的大企业，还在执行“赊销”模式，根据经销商的信誉、实力、网络等情况，采用“下打上”（本次进货时付上次货款），分别给予30天、50天等的结账期限。

　　而且，莲花的销售体制也很有意思，全国有六七十家销售分公司，像河南，每个地区都有一个分公司，分公司上面有若干市场总监，再上面是销售公司，机构庞大、层次较多，对销售人员的激励也不够。

　　直到2003年上半年，赊销模式始告终结，全部实行现款现货，市场总监被撤销，全国销售分公司缩为26个，销售人员根据业绩提成、费用包干。

　　销售体系的落后，意味着企业的循环不畅，并带来了极大的风险。莲花味精2003年中报显示，应收账款近7亿元，而每股现金净流量为负数，意味着企业前期的大量投入，并没有变成现金回流。这绝非吉兆。

　　销售管理上的滞后，只是莲花管理落后的一个反映，用人上同样存在老国企的弊端：人际关系复杂，裙带关系较重。

　　据莲花一位员工讲，莲花集团用人的地方色彩较浓，裙带关系较重，突出的表现是，内生的干部占绝大多数，外来的高学历、高层次人才很少，在企业的权力结构中，没有多少发言权，2000年后进来的大学生，很多选择了离开。

　　这或许同董事长李怀清的个人风格有关。不可否认，李怀清为莲花的发展倾注了大量心血，但是，莲花目前的现状，与李的个性恐怕不无关系。

　　“李老板是莲花的‘毛泽东’。”一位员工这么形容李怀清。当然，我们无意评判一个企业家的是非，只想从管理层次探询莲花困顿的内因。

　　李下面的总经理（上市公司）换了几茬，先是申志勇，后是高军，现在是崔冠明。据说，高军与李做企业的理念、方式不太一样，最终高军被替换下来。

　　“这是李老板失策，手太软，在企业辉煌的时候，应该下决心引进职业经理人，狠抓企业管理，你毕竟是企业呀，搞那么复杂干啥？”一位员工感慨道。

　　其实，莲花的病因也有体制原因：集团一股独大，国企老板的能力、水平直接决定着企业的命运，具有较大的局限性。企业需要权威，但是，也需要制衡。

　　要说，莲花也曾有过改变体制的机会。据内部人士透露，莲花曾有几次“卖”掉自己，或卖掉部分股权的机会，如韩国味源、浙江万向、摩根斯丹利，包括张海的健力宝，都曾青睐莲花，谈判也进行了很长时间，但不知何故，均未能达成协议。

　　“要是早点重组，比如2002年7月和摩根斯丹利谈判成功，引入先进的管理理念、方法，莲花肯定不是这个样子。”一位员工惋惜地说。

　　省内一中介机构负责人认为，莲花小麦做淀粉不顺利、生产小麦蛋白试车期延长，这些都只能算做是一些重创性事件，最关键的还是管理不行，思路不清，企业就是企业，首先考虑的是经济效益，别管太多该政府干的事，就是干了，也要考虑自己的承受力，现在的银行早跟以前不一样了，它贷给你钱，你迟迟不见效，你不急，它还急呢。

　　重组

　　对莲花的困顿，政府自然不会坐视不管，重组正在紧锣密鼓进行中。

　　据悉，重组是从对莲花集团的产权改制入手的，采用“政府主导、市场化运作”的方式，由省改制帮促小组牵头，周口、项城及新的投资方共同参与。

　　4月12日，记者电话联系莲花改制的主要参与者———省国资委监事会主席菅明军，菅称，此事尚未最后确定，投资方尚存在变数。

　　4月13日，记者赶赴莲花，获悉情况有了新的变化，鹤壁煤业退出，新飞集团进入。目前，莲花集团正在进行清产核资，相关投资方的先期资金尚未注入。

　　同时，记者还获悉，李怀清已辞去莲花集团董事长职务，目前集团事务由莲花味精总经理崔冠明暂时负责，董事长人选尚未对外公布。

　　此举证明，莲花已在重组的道路上迈了一大步。