齐鲁晚报

　　记者朱德泉吴修安

　　20年前，她在险象环生的荆棘中起舞，20年间，她不断地变换着

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　　自己的舞姿：于服务体系上，她跳充满东方哲学之美的古典舞；于多

　　元化的市场开拓上，她跳充满现代韵律的集体舞；于国际化的大舞台

　　上，她用民族舞到一个又一个国家进行全球巡演，为曾经沦为地摊货

　　的“中国造”们正名。

　　楔子

　　空间开始了。

　　青岛，不停跳舞的海尔。

　　20年前，她在险象环生的荆棘中起舞，20年间，她不断地变换着

　　自己的舞姿：于服务体系上，她跳充满东方哲学之美的古典舞；于多

　　元化的市场开拓上，她跳充满现代韵律的集体舞；于国际化的大舞台

　　上，她用民族舞到一个又一个国家进行全球巡演，为曾经沦为地摊货

　　的“中国造”们正名。

　　20年了，惊羡与争议中，她始终不知疲倦地左右腾挪，在国内冰

　　箱、洗衣机、彩电、手机等领域跳出一片又一片空间。如今，她又开

　　启了一个国人一直没能进入的空间???

　　1月31日由世界品牌实验室、世界经理人网站和《世界经理人周

　　刊》揭晓“世界最具影响力的100个品牌”，海尔成为惟一入选的中

　　国本土企业，她又与日本索尼、美国GE、韩国三星、荷兰飞利浦、日

　　本松下一道，开始为世界家电业领舞。

　　海尔的成功个案，是一个记录山东沿海城市对外开放20年乃至中

　　国改革开放取得巨大成就的最鲜活的标本。

　　海尔，为什么招招领先？在恰逢1984年4月中共中央决定开放包

　　括青岛、烟台在内的首批14个沿海城市整整20年后，我们决定去寻找

　　答案。

　　那把铁锤

　　2004年4月8日，海尔首席执行官张瑞敏帮我们把时间闪回到1984

　　年的那个冬季：一幕急迫与悲壮的“林教头风雪山神庙”??

　　“去之前已经换了三任厂长，第三任厂长给我打电话说，你马上

　　派人来，否则一周后厂里出了任何问题都与我无关”，张瑞敏，时任

　　青岛市二轻局家电公司副经理。他说，“起初是不断动员别人去干”，

　　没想到人家反问：“一个亏损147万的烂摊子，要真像你说的这么重

　　要你怎么不去？”

　　“12月26日中午，我给我爱人打了个电话，说我下午就要到冰箱

　　厂去了，你做一下思想准备吧，干得好也好不到哪里去，不好就不能

　　回来了。她说无所谓，你自己的事你自己决定，你愿意去就去，回不

　　来我养活你。”说这话时，平常难得一笑的张瑞敏笑了。

　　张瑞敏坦率地谈起当时质朴的冲动：“还有三个月在德国订的冰

　　箱生产线就到了，我又分管那个厂，是实在不忍心让国家花了那么多

　　外汇换来的设备锈在厂子里……”

　　张瑞敏到厂伊始就定了个13条，其中有两条足以反证当时的混乱：

　　“一、不准在车间大小便；二、不准公开拿厂里的东西。”

　　这些在今天看起来更像笑话的规定在当时却是最实事求是的写照，

　　正如毛主席最早提出的三大纪律八项注意中要求的那样：“不准在老

　　乡院里撒尿、不准看女人洗澡”。

　　1985年是全国冰箱业“大干快上”的一年，青岛电冰箱总厂成为

　　全国第41个、也是最后一个冰箱定点厂家。前40个厂生产的都是三星

　　级的产品，卖得很火。张瑞敏他们一上来就利用德国利勃海尔公司的

　　生产线把目光瞄准了亚洲第一台四星级冰箱上，想以高起点争市场。

　　冰箱下线，起了个当时非常流行的中西结合的名字：琴岛?利勃海尔。

　　逐渐畅销、供不应求。

　　不能绕开那张已广为流传的砸冰箱的照片了：副厂长杨绵绵率领

　　一排人注视着，抡起大锤向一台冰箱狠狠砸去的那个年轻人则一直被

　　误读为时年35岁的张瑞敏。以至于在很长时间里，这张照片成了某些

　　在市场竞争中方寸大乱的同行诟病海尔爱作秀的一个口实：哼！张瑞

　　敏厉害，砸个冰箱也想到炒作。

　　我们找到了当时担任质检科长的韩震东。老韩说：“发现冰箱有

　　质量问题源于一个用户的换货，人家不能容忍攒了多年才买的冰箱竟

　　有道划痕。换货的结果是发现仓库里共有76台冰箱有毛病。请示厂长

　　怎么办，厂长让大家开会讨论，讨论的结果是低价卖给职工当福利。”

　　张瑞敏想了想，说：“砸了！”

　　“张厂长先砸，一锤下去就像砸在我心上！接着轮流砸。砸着砸

　　着不知道谁想起叫宣传科来留资料，毕竟是国有资产，万一上面追查

　　这些冰箱的去向也是个证明啊。”

　　韩震东透露：“照片是从当时很短的一组摄像镜头上截取的，那

　　个砸冰箱的其实叫赵修华，当时钣金总装车间的主任。”

　　那时候有许多工人骂张瑞敏是个败家子，上级有的领导也埋怨他

　　傻，怎么就不知道处理掉把钱挣回来。韩震东告诉我们：“张瑞敏说

　　作为厂长我负责任，扣一个月工资：今后，谁出质量问题一样扣，再

　　亲手把冰箱砸了！”

　　张瑞敏开始抓全面质量管理，并且专心做冰箱，一做就是七年。

　　这七年海尔忍受了同行业超规模生产、向彩电等一个个当时还是暴利

　　的行业转产的诱惑，“傻傻地”坚守着自己的生产能力出货，苦苦地

　　磨练着自己的质量体系，从国家标准到国际标准，直到1991年的中国

　　驰名商标。

　　这把铁锤，如同一块时时提醒大家的警示牌，目前被放在黄岛10

　　0米高的海尔时空飞碟塔上。在这里，占地2300亩的海尔开发区工业

　　园尽收眼底。

　　如今，质量已被所有海尔人看成是企业长寿的基因。

　　没有这个基因，又怎么会有今天的海尔！

　　"海底总动员"

　　1992年到1998年是海尔急速扩张的七年，海尔像传说中的食神“

　　七把叉”，一口气在全国各地吞掉了18条“休克鱼”，从冰箱老大迅

　　速成为多元化的家电产品企业，以至于很多专家、媒体不得不担心海

　　尔会不会被“撑死”。这种怀疑直到去年还余音不绝，一位国内著名

　　企业战略专家就站出来给海尔“纠错”，尖锐地称：“世界上多元化

　　最成功的是GE，但它的背后是韦尔奇和GE精心构造的业务管理制度，

　　是GE卓越的文化安排。世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败

　　告终，海尔凭什么幸免？”

　　无独有偶，张瑞敏在接受我们采访的时候也不约而同地谈到了美

　　国通用电气，他也认为已退休的韦尔奇是目前还没有人能超越的CEO，

　　因为：“他能把公司做到很大，又能把公司做到很小，使每一个人都

　　充满了活力”。

　　这是个颇见功力的回答。

　　我们知道，美国战略管理大师迈克尔?波特的观点是：战略的本

　　质是抉择、权衡和各适其位。换句话说，战略一定要从细节中来，再

　　到细节中去，因为细节决定成败！

　　海尔是靠从OEC和SBU把企业做“小”的，前者脱胎于日本企业的

　　管理模式，是海尔根据员工的素质与现状摸索出的具有中国特色的管

　　理模式，后者则是在借鉴GE经验的基础上融合了中国传统文化。而我

　　们知道，按照美国管理大师哈默博士的观点：经验是不可复制的。

　　海尔凭什么使自己的企业变成充满活力的“小”？我们决定“下

　　潜”至最基层进行“海底考察”。

　　简单地说，OEC管理法就是“日事日毕，日清日高”???每天

　　把自己的活干完，并且比昨天有提高。看起来非常简单的道理。但是，

　　恰恰是把简单的事天天做好就最不简单、把容易做到的事每件都做好

　　就最不容易。

　　我们要求去海尔洗衣机本部去看“日清”，因为此前我们已经了

　　解到，它的前身就是被写入哈佛大学MBA案例的那条“休克鱼”，大

　　部分职工都是被兼并前的青岛红星洗衣机厂的员工。

　　在总装车间，一位叫陈伟的职工数落起老“日清”的缺点：“过

　　去是班长评价，重在过程，日清的结果如何，最终不能完全体现在效

　　果上。过去一人一天一张日清单在今天看来就有些没效率。”他把我

　　们领到一个电子触摸屏前说：“看看我们的日清升级版吧。”点进首

　　页是九个窗口：三主经营、动态排序、质量损失、工位扫描、培训记

　　录、班长平台、星级班组、投入产出、合理化建议。每个小窗口里都

　　有全体员工的每日详细资料，完成效果如何，为什么被扣分等一目了

　　然。谁都可以查看，人人接受监督并且完全公开透明。

　　“这套系统是我们去年底自主开发的，目前集团正准备推广我们

　　的创新呢。”小伙子自豪地说。

　　我们在总装车间采访，看到到处是看板，这种从丰田舶来的管理

　　手段在很多企业被简单处理成标语牌，而在这里，每个看板上竟然都

　　在摆问题找差距，并且有详细的目标和推进手段。我们问：“海尔的

　　洗衣机已经是全国第一了啊。”听出弦外之音的SBU推进经理指着一

　　块“瓶颈工序推进表”告诉我们：“你看，世界的最高水平生产节拍

　　是200台，而我们目前只能达到180台，我们的年度目标是提高到192

　　台”。

　　怎么落实？那看板上列出了明明白白的递进措施，每个月增一台，

　　年底正好实现这个目标。

　　我们知道SBU是日本企业率先实行的，通俗的意思是战略事业单

　　位。它是以一个事业部为单位。而在海尔，张瑞敏提出“要让每个人

　　都成为一个SBU”。

　　最基层的工人，每天重复着日复一日的流程怎么创新？

　　我们的疑虑随后在黄岛海尔工业园的商用空调车间里被打消。在

　　负责为每台空调配件配放线路图的工序上，一位叫邢浩杰的年轻工人

　　看到纸张大小一样的线路图很容易搞混，就主动发明了一个分开空当

　　的报架子，在每个空当上方编号，按号配图，又准又快。公司不但奖

　　励了他，而且把易取架以他的名字予以命名。在海尔，这种最基层的

　　发明明星层出不穷。

　　车间负责人杨宝鑫说：“职工也可以随时提出合理化建议，可以

　　大胆提意见，给哪个部门提的，哪个部门必须48小时之内给予答复。”

　　这就是来自车间“草根民主”的力量，这力量成为激励三万员工

　　不断创新的不竭原动力，而张瑞敏要把这种不断创新的能力，变成海

　　尔人的另一个基因。

　　走向混沌

　　海尔的国际化探索，最先选择的调研市场是德国。在国内市场火

　　爆的1995年海尔就把目光盯上了一片混沌的海外，并且终于在两年后

　　“开天辟地”，赢得德方抽检第一。但是，由于中国的品牌缺乏国际

　　知名度，产品只能和意大利冰箱卖一个价，比德国冰箱要低一些。张

　　瑞敏决定空降美国去“中心开花”，美国建厂、美国人生产、美国人

　　销售，彻底融入当地文化。

　　这自然又受到很多专家的指责，因为在他们看来，去美国建厂恰

　　恰失去了海尔最具有的优势????低廉的人力成本，而且短时期内

　　需要大把“烧钱”。

　　困难重重，张瑞敏坚定目标：“海尔想不想做世界品牌？想做就

　　必须去美国。先难才能后易，要创世界名牌必须进入发达国家市场！”

　　今天看来，恰恰是从多元化到国际化战略转移，海尔得以避免陷

　　入国内白色家电市场的恶性竞争泥潭，而且催生出一套前无古人的市

　　场链流程再造工程。1998年，张瑞敏提出市场链流程再造不久就遭受

　　到国内外学界最为猛烈的一次抨击。经济学专家们诟病的主要理由有

　　二：一是市场链在经典管理中没有过；二是市场链不符合科斯交易成

　　本理论，因为如果企业内部按照市场竞争机制运作交易成本太高。

　　海尔人依旧奉行不争论原则，让事实说话。去年底，海尔全球营

　　业额由1998年的168亿元猛增至806亿元。这一年的12月26日，张瑞敏

　　在内部发展研讨会上首次开口回应：“一、其实所有的经典管理都是

　　得到实践证明后才成为经典的；所有的经典管理都没有在发展中一成

　　不变的，如果固化‘经典管理’不发展，企业就不能发展。二、科斯

　　的时代没有信息化，有了信息化手段未必成本高。”

　　莱阳海尔的一名女员工则用漫画颠覆了“司马光该怎么砸缸”的

　　本本主义：一个人高举大铁锤把缸都砸漏了，旁边一位老学究却举着

　　书本制止说：“书上说你应该用石头砸啊……”

　　不是吗？管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，

　　其验证不在于逻辑而在于成果???德鲁克的管理理论在女工这里得

　　到了认同与实践。

　　我们在开发区的海尔国际物流中心了解到，7200平方米的立体货

　　架面积相当于平面库的40倍，全部计算机控制，20秒就能整合一次全

　　球订单，偌大的仓库只有10个人管理，穿梭不息的是可以自动充电的

　　激光导引小车。

　　在不远处的海尔“时空飞碟”上，我们看到张瑞敏手写的一段话：

　　“于信息的非平衡中求有序，于市场的万变中操胜券。使涅于创造

　　性破坏的企业，走向有序????混沌????有序。”

　　张瑞敏告诉我们：“一个企业家最重要的是要做正确的事。当时

　　谁敢打保票说国际化、说流程再造就一定成功？做企业就是要永远战

　　战兢兢、永远如履薄冰。”

　　跨海"够级"

　　就在4月2日，英国BBC电台环球商业栏目的记者赶到海尔采访，

　　当听说张瑞敏经常读的书中有《孙子兵法》时，饶有兴趣地问：“你

　　认为现在的市场仍旧是一场战争吗？”张瑞敏回答说：“现在我不这

　　样认为了。因为战争就是双方的你死我活。在国际化的形势下，一个

　　企业不可能独占整个市场，所以除了竞争还应该有竞合的一面。我们

　　的目的不是要打倒对手，而是通过合作获取更多的用户资源，满足用

　　户的需求，达到双赢的目的。”

　　兵法之妙，存乎一心。海尔深谙该什么时候“打麻将”、什么时

　　候“打够级”。

　　如果说多元化的七年间，面对国内家电业的重新洗牌，海尔在拼

　　命“盯上家、防下家、看对门”，更像“打麻将”的话，那么1999年

　　至今的国际化战略就是开始尝试“打够级”。“够级”是起源于青岛

　　的一种扑克牌玩法，三人一组，彼此要有“联邦精神”，整合利益共

　　同体的资源捉对博弈。

　　海尔就是靠“打够级”在2002年1月8日进入日本家电市场快速通

　　道的。这一天，海尔联手日本三洋电机成立三洋海尔株式会社。双方

　　相互提供各自的通道，并在关键零部件的产、供方面进行协作。张瑞

　　敏用了一个新词描述，曰：竞合。

　　2004年3月24日，一个见诸报端的消息自东瀛传到海尔，130升以

　　下冰箱在日本上市刚刚一个月，就包揽日本大连锁店小规格冰箱最畅

　　销型号第二、三名。日本大阪一家商场还因海尔冰箱短期售罄而向消

　　费者致歉。

　　日本商家为海尔上演“道歉秀”，不亦快哉！

　　干部是啥

　　在海尔，没有哪一级的干部能不接受监督，也没有哪一级的干部

　　能不扛指标。

　　张瑞敏曾经给出了自己作为企业家的经典名词解释，他说：“企

　　业家就是光顾企业不顾家。”他们的副总裁们平均年龄不到40岁，也

　　是不惟学历只惟功力。

　　干部早已不是安坐办公室的人了。我们在商用空调本部看到，他

　　们的管理人员就在流水线边流动办公，随时要解决用户(工人)的问

　　题，因为问题管理的要义：第一是现场、第二是现场、第三还是现场。

　　干部就是解决问题的人。

　　我们在到海尔前不久，他们刚刚重奖了集团十大功臣。海尔的重

　　奖不搞平衡，你只要够格可以重复拿。在那次刚性目标活动会上，HM

　　S上海中心的经理鲁中间因为获得去年商流本部的“最佳个人”抱走

　　了一台价值万元的海尔笔记本电脑，接着因获2003年商流HMS中心经

　　理排名第一、上海市场份额第一而再度登台，领取了一辆汽车！而在

　　领奖的上个月，此人已经作为集团功臣拿走了两万元奖励。

　　这次，鲁中间抱着个汽车模型左看右看看不出什么牌子，主持大

　　会的集团周云杰副总裁告诉他：“牌子由你定，干到什么程度就给什

　　么车！”

　　鲁中间毫不含糊地喊出了“奔驰”，周副总裁说：“好，只要你

　　能以奔驰的速度拿下30%以上的上海市场份额！”

　　我们了解到，海尔对干部考评有个“1010”原则：每年有10%的

　　人是大家学习的榜样，但有10%的人要被淘汰掉。一组最新的数据表

　　明：在集团直接管理的70多个干部中，去年就有10个下岗或被降职。

　　原因很简单，他们是竞争上来的，只能证明是上届“全运会”的胜出

　　者，这届你必须参加竞争，别人做得比你好，你必须下岗。

　　毛主席他老人家曾经说过：“最严重的问题是教育农民”，如果

　　我们深刻理解说这话的历史渊源的话，那么在如今的中国，最严重的

　　问题是教育干部！

　　怎么教育？在海尔，几乎每个干部都知道这段来自于土光敏夫的

　　名言：“没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切靠人的努力，

　　员工要付出三倍的努力，干部要付出十倍的努力。干部就是最吃苦的

　　人。”

　　"乌鸦嘴"

　　谈企业文化，不能不说到内部资料《海尔人》了，这是一份对开

　　四版周报，归企业文化中心管理，1989年创刊后就仅限集团内部发行，

　　海尔员工几乎人手一份。在我们看来，它的罕见不在于高密度的“市

　　场覆盖率”，而在于它长期、持久、犀利、准确的舆论监督。

　　恐怕没有管理者不喜欢表扬，因此中亚古国花刺子模就有一个古

　　怪的风俗，凡是给君王带来好消息的信使，就会得到提升，给君王带

　　来坏消息的人则会被送去喂老虎。

　　在几乎所有我们能看到的企业内刊都充当登枝喜鹊给“国王送好

　　消息”的时候，它一直保持着让很多新闻人都自愧弗如的坚守???

　　?当好“航船”的望者和及时报告坏消息的“乌鸦嘴”。

　　在2月25日《海尔人》的头版上是大篇幅的海尔荣获“世界最具

　　影响力的100个品牌”的报道，但是在倒头条位置，却是一篇《我如

　　何成为创世界名牌的人》的述评，其中一段黑体字特别突出的写道：

　　“不要以为我们已经就是世界名牌了！因为进入世界100个世界品牌

　　不等于站住了，进去了也可以出去；即便站住了，现在也只排在第95

　　名，也还有很多品牌在我们前面……”

　　我们在采访中和青岛工贸售后服务经理齐云山谈起《海尔人》，

　　对方告诉我们《海尔人》的一个最大特点就是爱演“连续剧”：抓住

　　问题一追到底，直到解决。一位员工出了质量问题被罚款，它不停地

　　追问“员工的领导该负什么责任”，最终引发大家讨论，直到那位员

　　工的领导也承担责任为止。为什么？员工素质低不是领导的责任，员

　　工不能提高素质就是领导者的责任了。一位不愿意透露姓名的中层干

　　部说，《海尔人》几乎点名批评过所有副总裁，但它无论对谁总是出

　　于公心和善意，决不搞人身攻击。

　　这些年海尔一直倡导的企业文化在这张“新闻纸”上得到了最大

　　限度的落实。在当今一些地方批评和自我批评已经成为很珍贵的稀缺

　　资源的时候，更彰显出这种自省的可贵。

　　我们曾经不只一次地问《海尔人》为什么能这么一如既往，得到

　　的回答有二：一、与张瑞敏首席和杨绵绵总裁旗帜鲜明的支持分不开；

　　二、《海尔人》是所有海尔人的公器。

　　创造感动

　　我们是在快结束采访的时候突然提出暗访海尔上门服务的。青岛

　　工贸售后服务经理齐云山说正好他们刚刚推出了一个“神秘顾客”计

　　划，在全国招募了2000名人员充当神秘用户，以到用户家暗访的手段

　　监督服务质量。说完，他拿起一张《青岛工贸服务暗访操作表》，拎

　　着一把印着海尔广告的礼品太阳伞和我们上路。我们的暗访目标选定

　　在青岛四方区抚顺路的一户张姓用户家，他们刚刚购买了一台海尔“

　　玫瑰钻”洗衣机，要求中午12点前给安装完毕。

　　进门、送伞、说明来意，请女主人不要透露我们的身份。不一会

　　儿，门铃响起，两名海尔售后人员进门，出示服务卡，戴上鞋套开始

　　干活。当他们发现需要给洗衣机接个专用三通水龙头的时候，有些为

　　难：“您的自来水管道比较特殊，按照规定安装三通不属于我们的服

　　务范围”，这家女主人搓着手拜托他们去买一个安上。小伙子二话没

　　说答应着出了门。齐云山则在暗访表的随叫随到、服务规范栏里给他

　　们分别记了个虚星。等小伙子回来安装完毕的时候问起家里还有什么

　　电器，当了解到他们家仍在使用一台最早的那批利勃海尔冰箱并且运

　　转良好的时候，小伙子拿出张服务卡说：“目前没毛病就不需要换，

　　如果哪天你需要更换了，向我们的电话专卖店打个电话就成。”

　　我们亮明了身份，小伙子一下子脸就红了。齐云山说：“总体很

　　规范，你如果一个电话问清楚，直接带个三通来就更好了。”轮到这

　　家女主人不乐意了，她打抱不平起来：“人家孩子多不容易啊，是我

　　在电话里说不明白，这么好的服务你们这些领导怎么还挑毛病啊？”

　　我们看到，流程考核规范表格非常细，其中有一项是“创造感动”

　　，只有通过为顾客提供超值服务了才能把前面的虚星变成实星。出了

　　门才知道，小伙子叫陈翔，是今年3月才刚刚上岗的。他理解的创造

　　感动就是给用户提供他没有想到的服务，比如用户没想到我们能给他

　　安三通，再比如看到人家门口有垃圾顺手给提下去倒掉。

　　创造感动的背后其实是海尔庞大的服务创新计划，他们要把像陈

　　翔这样属于海尔服务分包商的4万个维修工全部变成海尔的“直销员”

　　。通过他们收集的信息提供产品需求追踪，直接用“电话专卖店”负

　　责供货，并把用户的抱怨反馈到型号经理那里，以便形成新产品开发

　　的需求依据。最终形成一个贯穿产前、产中、售后全过程的环形服务

　　链。

　　用户的心是最大的市场资源，谁拥有了这个资源就能赢得未来。

　　逗号

　　我们清楚地记得，104年前的早春二月，梁启超先生写下了他的

　　传世之作《少年中国说》，他断言：“使举国之少年而果为少年也，

　　则吾中国为未来之国，其进步未可量也。”

　　也许在许多人眼里，海尔是成功、成熟的象征。但是，因为她的

　　永不满足，我们更愿意把她看成是一个世界品牌舞台上的追赶者，看

　　成梁公笔下的那个翩翩少年：“惟希望也，故进取；惟进取也，故日

　　新。”

　　在张瑞敏看来，海尔今天的成就，不在于有形的东西而恰恰在于

　　这些无形的东西，她是吸收西方管理精髓和儒家思想与传统哲学思想

　　的统一体。

　　领沿海开放风气之先的山东企业家们，应当以更加开放的观念拓

　　展国际化的生存空间，因为在全球化的今天，许多跨国大公司已经放

　　言在竞争中要吞掉整个中国民族工业，他们拥有的优势民族工业没有，

　　原来我们低廉的劳动力成本他们也同样拥有了。

　　现实依然如20年前一样险象环生。

　　就在我们结束这篇稿子的时候，刚刚获悉：首批5500台海尔笔记

　　本和台式电脑已登陆法国。此举，开创了国内品牌电脑走向国际市场

　　的先河，也标志着她在电脑业正式拉开“跨海作战”的帷幕……

　　http://www.dzwww.com/xinwen/dzmj/zhudequan/tegaozonglan/zhudequanjianjie/zhenxiangdiaocha/200404150653.htm

　　张瑞敏细说光荣与梦想

　　齐鲁晚报

　　2004年4月8日，在海尔集团总部中心大楼宽敞典雅的贵宾室里，

　　海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏先生接受了本报记者的独家

　　采访。

　　如果您对本文有什么看法，可以在这里留言与作者交流

　　2004年4月8日，在海尔集团总部中心大楼宽敞典雅的贵宾室里，

　　海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏先生接受了本报记者的独家

　　采访。

　　谈名牌??

　　　名牌体现民族素质

　　齐鲁晚报：记得您曾经说过，如果中国的企业都被外国企业打败，

　　海尔也要最后一个倒下。现在海尔已经入选“世界最具影响力的100

　　个品牌＂，不知道现在您对这句话是否有了新的认识？

　　张瑞敏：说这句话的时候，应该是十年前。主要目的是激励大家

　　做好中国要加入世界贸易组织后的充分准备。现在再来看，就不仅仅

　　是倒下不倒下的问题了，而是不能够倒下。

　　国家是一个政治概念，民族是一个文化概念。一个没有文化的民

　　族，是不能够存在的。文化就是一个民族的根，名牌就是在体现民族

　　文化，体现一个民族的素质。过去有的媒体说张瑞敏不应该自己给自

　　己套上这么沉重的十字架，民族的大义何必要背到自己身上呢？我不

　　这样认为。我们需要通过名牌这个媒介，体现出我们整个民族的文化，

　　整个民族的素质。当然你真要做到的话，还是需要付出很大的努力。

　　齐鲁晚报：尽管利润很低，但海尔一直执着地做家电行业，有人

　　评价说是“痴＂、“傻＂，那么是否还有更合适的产品去创世界名牌？

　　张瑞敏：现在家电利润确实很低。原来利润很高，现在是微利的，

　　有的厂家甚至还亏损，这是多年竞争下来的结果。其实这也是好事，

　　家电市场已经完全市场化了。

　　现在还有什么产业是暴利的？汽车？美国通用现在一辆车才赚18

　　个美金，比家电还要微利。汽车在中国现在是暴利，但维持时间不会

　　长，这样看它风险更大。家电这个行业，让我们学会了怎么样在激烈

　　的竞争中站住脚，怎样发展壮大。

　　有什么更合适的产品去创世界名牌？我认为中国各行业都应该去

　　创一个世界名牌。不是说谁能不能做，而是你想不想做。我觉得中国

　　各行业都应该做，如果你现在不做，今后做就更难，机会不是越来越

　　多，而是越来越少，跨国大公司不愿意让你树立自己的品牌，他一定

　　要把你挤掉。

　　谈服务??

　　　　用户是企业最大的"神"　　　

　　齐鲁晚报：海尔为什么这么看中服务？服务、质量与有世界级名

　　牌到底是什么关系？

　　张瑞敏：因为一个世界级的品牌，体现的并不是外在表现出来的

　　产品做得怎么样，质量怎么样，本质是用户的认同。在服务上，最能

　　体现这一点。买产品，用户最想得到的不是产品，而是能解决我的问

　　题，满足我的需求。他想得到的服务绝对不是说你来问问产品哪里有

　　问题，把它修好，而是对他的尊重。

　　海尔的售后服务不是简单的维修，它是产品销售的最后一个环节，

　　也是产品设计的第一个环节。我们有句话，用户的抱怨是最好的礼物。

　　这是产品下次要改进的重要依据，服务就是获取市场资源的非常重要、

　　非常关键的一个渠道。

　　齐鲁晚报：在外界看来，您总有种神秘的光环，有不少人在神话

　　您，您认为“神＂在哪里？

　　张瑞敏：如果有神的话，就是用户，没有其他，一切都要围绕用

　　户来做。对企业来讲，用户是天，失去了用户，企业就没法生存下去，

　　谁能够满足用户这个“神”的要求和想法，谁就能够取胜。你要能了

　　解并满足他的要求，这个“神”就会亲近你。如果不能满足他，“神”

　　就会离你而去。

　　谈压力--

　　　　现在已经没时间了

　　齐鲁晚报：您说过挖掘一个员工的潜能就要不断激励他。在海尔，

　　这个激励手段具体是什么？

　　张瑞敏：不同的时期、不同的人，方法不一样。刚创业的时候，

　　物质方面的激励是非常重要的。第一个春节，借钱给每个职工发了2

　　.5公斤刀鱼，当时大家皆大欢喜。现在更多是精神上的激励。我们

　　采取的办法是你根据你的能力，创造你的价值，再根据你创造的价值，

　　来获取你的收入。

　　在海尔，你给客户创造多大价值，就能得到多少报酬，完全公开

　　化。原来的一种上下级的关系，现在成为一种市场关系了，我们叫它

　　“彻底的成果主义＂。

　　齐鲁晚报：那么又是谁在激励您？挖掘您的潜能呢？

　　张瑞敏：(笑)主要是自我激励吧。自己给自己制定一个目标，

　　然后尽快达到这个目标，再制定下一个新的目标，再达到，周而复始。

　　有的时候就是自讨苦吃。但一个企业主要负责人都应该是这样，如果

　　自己没想法，没有动力，那不管谁给你施压都没有用。就是自己想不

　　想干，不可能再靠外力施压。

　　齐鲁晚报：很多人认为企业最大的目标就是追求利润最大化，但

　　海尔却是首先要打造中国的世界级名牌。我想知道，扛起民族工业的

　　大旗，您是否也感到很大压力？

　　张瑞敏：压力很大。这个压力主要是因为我们自己设定的目标比

　　较高，我们刚完成一个目标，就又提出另一个新的更高的目标，不断

　　地往前走。

　　海尔的定位是创造一个国际化企业。世界名牌国际大企业很多，

　　海尔和他们的差距很大，不可能跟在他们后面亦步亦趋。换句话说，

　　没时间了，在他们进来之前，你必须达到他们的水平，不然就会被他

　　们打倒。如果你满足于有钱赚，能吃上饭就行，那就怎么样都能过得

　　去。但是要成为一个真正的国际化的公司，成为一个世界名牌，能在

　　不同的国家，不同的地区，用户都认同海尔产品，这个挑战太大了。

　　齐鲁晚报：您是如何排遣这种压力的？

　　张瑞敏：没有很好的办法。如果说有什么办法的话，就是尽快地

　　实现海尔确定的目标。但一个目标实现之后，又有下一个目标。

　　谈兴趣--　

　　　　喜欢对企业有启示的

　　齐鲁晚报：您的日常爱好是什么？是不是也看一看电影、电视剧？

　　张瑞敏：我经常引用的“与狼共舞＂、“生死时速＂的说法都是

　　电影名字，有时候还引用流行歌曲的歌词，但电影内容我不是很清楚，

　　也不会唱歌，因为没有更多的闲暇时间。我喜欢看中央电视台的《探

　　索?发现》，最近播放的《北洋水师》和《庚子国变》记录片也看了，

　　觉得对企业非常有启示。

　　齐鲁晚报：最近在读什么书？

　　张瑞敏：哈默博士的《企业行动纲领》，已经看过好几遍了，最

　　近又在看，我们现在流程再造遇到很大问题，这本书对我们有很强的

　　指导意义。

　　　谈家庭--

　　　对儿子更像对朋友

　　齐鲁晚报：听说您年轻时的梦想是当一名作家或者记者，结果却

　　进了工厂，从一名钳工做起，当时是不是有种心理落差？

　　张瑞敏：我当时上的是山东省的重点中学，考个大学还是可以的，

　　当时是想上个重点大学，想上文科。当作家、记者那都是当时想象的。

　　从最基层的钳工做起，是有种心理落差，当时从来没有想到要进

　　工厂当工人，认为自己怎么着也能做脑力劳动者。但是慢慢从不情愿

　　到渐渐适应了。

　　齐鲁晚报：我注意到您很少谈你的家庭。在很多人看来，您代表

　　了一种权威，那么您的儿子是不是也怕您？　

　　张瑞敏：我刚去冰箱厂时儿子在上小学，他的学习、生活基本上

　　没怎么顾上。儿子慢慢大了，对他采取更多的是像对待朋友一样。很

　　多事情都是讲道理，不训斥。说清为什么这么做，而不是那么做。

　　谈最爱--

　　　明天属于你自己

　　齐鲁晚报：很多读者想知道您最崇拜的人是谁？

　　张瑞敏：如果从中国传统的文化哲学来讲，我比较崇拜老子、孔

　　子、孙子等，这三个人对我的影响最大。现代企业管理，很多企业家

　　都是我非常尊敬的，如美国GE的前首席执行官杰克?韦尔奇，现在他

　　已经退休了。

　　齐鲁晚报：现在是谁？

　　张瑞敏：现在还没有一个能超过GE的。韩国三星不错，但现在和

　　GE有差距。

　　齐鲁晚报：您最喜欢的话是什么？

　　张瑞敏：昨天属于死神，明天属于你自己。

　　齐鲁晚报：刚才谈到您喜欢看的《探索?发现》节目，有时会播

　　一些动物世界的内容，我不知道您最喜欢哪一种动物？为什么？

　　张瑞敏：哪一种动物？(沉思良久)没有哪一种动物说得上是特

　　别喜欢。每一种动物都有它存在的价值。你说应该喜欢狼还是喜欢羊？

　　喜欢豹子还是喜欢鹿？其实自然界和社会一样，是强者恒强，适者生

　　存。值得尊敬的不是那些强悍的动物，而是能够生存下来的动物。企

　　业也是这样，不是强大才能生存，而是适应才能生存。

　　　谈未来--

　　　　　既要种树也要种草

　　齐鲁晚报：人们感觉海尔一直不停地往前赶，那么海尔近期的战

　　略发展方向是什么？

　　张瑞敏：从国内来讲，近期目标是保持白色家电现有的地位，这

　　是迫在眉睫的事情，过去市场位置相对比较稳固，是中国牌子一统天

　　下，而现在第二三位是外国品牌，随着时间推移，你做不好，就会发

　　生倾斜式的突然变化。这是我们现在要做的，力度比较大。原来的黑

　　色家电和信息家电的发展有些反复，现在总结了经验和教训，从去年

　　10月到今年，调整了人员策略布局，在近期迅速地拉动起来了。

　　原来我们做中高端，市场总有不同需求，我们要全方位地满足用

　　户的需求，或者说满足用户全方位的需求，我们有个形象的比喻，既

　　要种奇花异木，也要种很大的绿地。

　　本报记者朱德泉吴修安