编者按：党的十六大以来，国有企业能不能搞好搞活、如何搞好搞活，成为全党全社会关注的重大话题。中国石油天然气管道局局长、党委书记苏士峰，自1999年底以来，用短短的4年时间，抓班子、带队伍、闯市场、树品牌，坚定不移地深化内部改革，精心运用企业经营的每一项战术，使国有净资产增值了20多亿元。如今,中国石油天然气管道局已成为名副其实的中国管道龙头企业，并且正在成为世界驰名的管道品牌。

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　　世纪之交，中国经济风起云涌，国有企业可歌可泣。

　　1999年夏季，中国石油集团公司世纪大重组。30年集管道施工和输油气运营管理为一体的管道局，一夜之间裂变为集中优良资产的上市企业与集中不良资产和历史包袱的存续企业。

　　4年多来，在中国石油天然气管道局在局长兼党委书记苏士峰的带领下，打破“存续企业”的宿命，经过气势恢弘的改革攻坚，历史性地实现了由计划经济向市场经济的质变，创造出令人难以置信的跨越式旺盛发展态势：企业综合实力迅速提升，无论从装备水平、技术进步、知识产权、产业规模、还是经营业绩，均处于国内同行业领先位置，市场开发取得新的突破，经济效益显著提高，可持续发展能力不断增强。2000年管道局开始赢利；2002年消灭了亏损单位；2003年利润突破1亿元，是2000年的25倍。职工收入2003年比2000年增长53％。国有净资产4年增值了20多亿元。2003年总收入为48.18亿元，是2000年的2.2倍。尤为可喜的是，来自海外的收入与国内收入首次持平。企业正以超常的速度向世界驰名的国际化管道专业化公司迈进。

　　2003年，中国石油天然气管道局获得全国“五一劳动奖状”。同年，管道局有28项成果入选中国企业新记录，在参评的全国30个省市区及28个行业的众多企业中拔得头筹。

　　“这是一个连自己都不敢相信的梦。”许多置身管道局的人，面对企业取得的成就，回首4年多来走过的奋进历程，无不感慨。

　　一位同行对苏士峰如是说：“国有企业不是不能搞好，关键要看有没有老苏那样过人的胆识和高超的战略战术”。一、结构调整促改革

　　重组初期，人们对“存续企业”这个概念的认识和理解各种各样。有人认为，存续就是一种过渡，是一种暂时的维持，随着人员的逐步处理，这一块也就自行消亡了。摆在苏士峰面前的是一份令人夜不能寐的报告：人员多、负担重、盈利能力弱、主营业务不突出、生产经营性资产只占全局总资产的16.8％、冗员1万多人，主要分布在各单位的后方基地，占职工总数的1/3。作为肩负全局生存与发展重任的管道设计施工单位，设备新度系数比国家提出的最低标准还要低。与此对应的却是国内建筑安装施工能力过剩，竞争十分激烈。

　　受命于危难之际，苏士峰公开亮出自己的观点：“管道局决不靠落后的技术、陈旧的装备过日子。我们决不当‘维持会’会长，更不能成为管道局发展史上的罪人。重组既是挑战，也是改革与发展的历史性机遇。”苏士峰认为：国企的能力不应仅仅体现在承担改革的成本上，更重要的是要能够革除积弊，创造出人们期待的改革收益。

　　基于这样的决心，苏士峰和他的助手们毅然启动了异常艰难而又影响深远的企业再造工程。

　　———重铸经营之魂，用市场经济新的理念，对传统的思维定式、思想观念等进行全面覆盖。

　　苏士峰认识到与命运、与体制积弊决战，首先就要在思维和观念上撕开缺口，杀出一条通往市场经济的通道。重组后不久，也是最困难的时候，苏士峰发挥国有企业思想政治工作的特殊政治优势，发起并组织开展了“生存与发展”大讨论，在价值观念、发展思想、经营理念等企业文化的核心点上掀起革命，对计划经济思维定式、思想观念等进行覆盖，在企业灵魂深处造就创新与发展的欲望和动机。

　　———调整产业和组织结构，调整资产结构。

　　苏士峰和他的助手们在深入基层调研、宣讲中造就上下同欲、共创未来的气势，集中局内外智力，形成企业走出困境谋求长远发展的方略；通过广泛详实地研究国企发展大势和三次工业革命企业成功、失败的著名案例，在进行企业产业定位战略研究的基础上，确定对勘察设计、定向钻穿越、岩土路桥、电力通信等业务进行了专业化重组，对输油气单位进行了业务整合，对管道施工企业实施了主辅分离，突出了主营业务，形成从管道科研、咨询、勘察、设计、施工、采办、工程物流、监理、检测、防腐、通信、试运行到在役管道检测、抢维修等较完整的管道建设产业链。对铁岭机厂、汽修总厂等10家企业实施整体带资分流改制，实现了国有资产有序退出；将部分闲置、无效资产进行变现，盘活了存量资产；加大对主营业务的投资力度，主要施工设备新度系数由重组时的0.26提高到0.72；全局经营性资产占总资产的比例由重组时的16.8％上升到57％。

　　———创新企业体制，对国企顽症下猛药用重典，向计划经济体制积弊发起持续冲击。

　　原来的局总部主要承担管理企业的职能，具有较为典型的计划经济体制特征，苏士峰接手后，明确了管道局不会再是单纯的“行政”组织。由此，管道局对标世界大型企业的管理体制和组织模式，建立起自己的总分公司新体制，迅速建立起以局本部为轴心，局市场部和管道工程有限公司为龙头，各分公司为拳头的市场开发体系，对局本部的机构和职能进行了调整，使局本部成为市场开发中心、利润中心和决策中心，实现了由“行政”组织向市场竞争主体的历史性转变。

　　减少管理层次，缩短管理链条，优化产业、组织和队伍结构。4年来，管道局已经完成10个单位的整体带资分流改革，成建制地将其从管道局有序分离出去，盘活存量资产1.2亿元；撤消了原有的2个副局级建制，撤并了26个处级单位。通过实行带资分流等途径，全局职工总量从3.1万人锐减到了1.8万人，总量下降40％；设计施工主业、油气储运主业一线职工的比例分别提高了16个百分点和8.2个百分点，兼营业务、后勤服务职工比例分别下降了5.4和18个百分点。对多种经营企业进行清理整顿，总体规模由重组时138个减少到目前的51个，减少60％；分离了人员，优化了产业结构，减少了亏损源。

　　30多年来管道局形成了庞大的“大而全、小而全”的摊子。为了企业的再生，重组后管道局把改革利刃直指这一痼疾，重点对后勤服务系统进行再造。管道局廊坊基地物业总公司由原来的物业管理处、动力公司等5家单位合并而成，其费用支出比合并前下降了54％。改革后，全局生活后勤及社会服务每年费用支出减少了1.1个亿。为了进一步减轻闯市场主力部队的负担，管道局对所属管道施工骨干企业进行主辅分离，将辅助生产、多元开发以及后勤服务整体剥离，彻底分开，从而使施工骨干企业能够卸掉包袱，轻装上阵，进一步增强了市场竞争能力，形成了全局上下全员闯市场的局面。

　　虚、肿是国有企业的顽症。重组前近20年没有解决，在重组后的不到3年解决了。所下之药不可谓不猛，所用之典不可谓不重，但是却没有引来“地雷阵”的大爆炸，而是平稳地实现了体制改革的高跨越、软着陆。显示出管道局改革设计师的高超改革艺术。创造这一成就的奥秘何在？“对病下猛药用重典，对人有真心动真情。始终把职工群众的利益放在心里，始终实践‘三个代表’重要思想是改革成功的法则和定律”。苏士峰的一句话意味深长，引人深思。在实行“买断”的当年，苏士峰带头将集团公司颁发给自己的3万元年度奖金，全部捐给了有偿解除劳动合同的职工；并指示成立了有偿解除劳动合同人员社区管理办公室。二、把握方向定战略

　　把企业引向何处去，一直是苏士峰殚精竭虑的问题。他对属下一再强调：一个大企业家，切忌急功近利，必须有打造百年伟业的历史责任；必须高立意、高站位，审时度势，多谋慎断。没有战略眼光的企业是走不远的。4年来，苏士峰和他的助手们站高望远，牢牢把握管道局大发展的战略机遇期，超前谋划，不断提高管道局的企业层次、产业层次和技术层次。

　　———蓄势：用核心技术优势开拓市场

　　4年来，在苏士峰人格印记的影响下，管道局始终按照国际惯例和市场规则运作，靠不断创出的我国长输管道工程建设的新纪录，成为各大管道建设工程的排头兵，重振管道建设国家队、主力军、王牌军雄风，为国企与市场的关系增添了新的注解。

　　把每一项工程都建成精品工程，是管道局的承诺，也是管道局开拓市场的核心竞争优势。2002年管道局被中国质量协会评为“全国用户满意企业”。2003年被中国建筑业协会评为“全国建筑工程质量管理优秀企业”。

　　小工程就是大工程，小市场就是大市场。管道局曾揽到一个很“瘦”的工程，上线职工一个多月没有发一分钱，吃饭要自己掏腰包，却没有一个人提钱的事，没有物质刺激，活却干得漂漂亮亮。职工的积极性从哪里来，他们的回答是：不因小活丢信誉，没有市场、企业就无法生存，职工就没有饭碗；干好小活才能有大活，干好国内的活才能有机会干国外的活。

　　在市场的博奕中，苏士峰强调：正是堂堂正正，奇是善出奇兵。管道局的奇兵就是企业的核心技术优势。

　　在一项输水管线工程建设投标中，参与竞标的有40多家施工企业。在分析情况后，管道局决定以自身的技术优势，特意选择包括有两处河流、海滩穿越的难点施工段作为投标对象，结果一举中标。当时一位甲方领导说“象这样的大难度工程，只有让你们这样的专业队伍来干我们才放心。”

　　西气东输工程是迄今为止我国管道建设中口径最大，线路最长，技术要求最高，施工难度最大的工程。而管道局承担的则是工程中难度最大的地段。河流穿越一向是管道施工的卡脖子工程，2001年11月22日，管道局成功穿越淮河。这是国内第一次进行大口径（φ1016）、大重量（回拖总重量853吨）、长距离（1085米）穿越，创造了我国管道穿越史上的新纪录，也是世界管道穿越史上综合难度最大的穿越之一，被集团公司领导誉为“西气东输第一穿”。

　　重组以来，管道局抓住国内管道建设快速发展的历史机遇，以国家队、主力军、王牌军的风范不断赢得新的市场，担当新的历史责任，在涩宁兰、兰成渝等国家重点管道建设工程均拿到80％以上的市场份额，并实现了对西气东输这一世纪大工程建设的全方位参与：承担了70％以上的综合工作量；承担了全线50％的主体安装，84％的江河穿越，60％的物资配送，50％的工程监理，63％的无损检测，80％的进口钢管防腐，100％的通信光缆敷设和部分钢管、弯头制造，以及扫线试压等工作。管道局还承担了大部分工程的主体设计任务。勘察设计人员在45天里，累计行程4万余公里，多次经历生与死的考验，完成了全线4000公里的勘察任务……

　　———谋势：以国际标准提升核心业务竞争能力

　　针对重组后产业结构不合理，主营业务不突出，竞争能力差的状况，苏士峰和他的助手们制定并实施了“提升核心能力、主业延伸、走出国门、科技创新和资本扩张”五大发展战略，为企业的发展指明了方向。

　　苏士峰看到，世界知名企业、“百年老店”，莫不以强大的核心业务竞争能力为根基。为此，管道局确立了做大做强设计施工、做专做精油气储运技术服务主营业务的发展思路。

　　4年来，共投资11.53亿元用于加快主业发展。瞄准世界先进水平，重点引进各类先进施工装备2000多台套，仅为西气东输装备投资就达5.4亿元，使施工主业的总资产由2000年的10亿元增加到目前的24.8亿元，主要施工设备新度系数由2000年的0.26提高到0.72，施工机组由重组前的40个增加到79个，管道年施工能力由重组前的2000km（按椎610计算），提高到目前的4000km（按椎711计算）以上；定向钻穿越年施工能力由重组前的年12公里、18条大中型河流，提高到目前的年20公里、30条大中型河流。全局的经营性资产也从16.8％上升到57％。企业的核心业务竞争能力明显增强。

　　随后，在企业实现了国内最强、世界具有一定知名度的基础上，于2004年工作会议上，又提出了“把管道局建成世界驰名品牌———中国石油管道”新的战略目标。

　　在取得化工石油工程施工总承包特级资质不久，管道局又拿到了对外经营贸易权，从而大大增强了企业开拓国际市场的能力。2002年在苏丹，以EPC总承包方式拿到了730km的管道工程。独立开发了利比亚市场，经过与意大利ZAIPEN等27家国际工程公司的激烈竞争，以EPC总承包的方式拿到1054km油气管道项目。现有2000多人的队伍在海外施工。除管道建设外，工程咨询、管道运行服务、抢维修、检测、电力通信等业务都已进入国际市场。2003年市场开发又取得新的重大进展，国内外市场合同额总计超过100亿元人民币，其中国际市场合同总额3.3亿美元。管道局已经成为中国石油开拓国际市场的先锋、主力军和中坚力量。

　　至此，世界一些知名公司开始意识到东方有一个顽强的竞争对手的存在。

　　———着眼世界未来管道市场大棋局建立强势力量的战略合作

　　为了寻求市场中的强强联合，实现互利双赢，应对经济全球化后来自世界大公司的不平等竞争，放大国有企业效用，2003年，管道局与中海油高层领导就建立战略伙伴关系达成了意向。

　　管道局与管道公司是中国管道行业的两股强势力量，为了加强双方在市场中的合作，实现优势互补，管道局抓住关联交易这一联系双方的桥梁和纽带，建立起战略伙伴合作关系。中国管道两股强势力量，在开拓市场的合作中越来越紧密地融合在了一起。

　　蓄势、谋势，战略合作，强力开放，使管道局的经营主业不断实现新的战略延伸：一是向国外上游市场延伸，采取合作形式参与国外油田地面工程建设；二是向海洋延伸，开展海上项目合作，购置装备，储备人才，建立中国石油管道第一支“海军”；三是与国内外知名设计公司联合，打造世纪巨轮。与国外大公司采取相互学习、竞争加合作的方式，实现优势互补，互利双赢。重组后，管道局依靠战略延伸，从业内市场到国内市场，再到国际市场，在市场的烈火中炼造了一块响当当的、正在走向世界驰名的中国石油管道品牌。三、开拓进取赢先机

　　苏士峰始终认为：国企的职责不仅仅是开拓国内市场，更重要的是要能够建好国内市场，抢占国际市场。他始终坚持把发展作为第一要务，号召全局上下人人抓市场，形成浓厚的市场氛围。

　　现在，管道局已形成“一个轴心，两个龙头，四个拳头”的国内市场开发体系和快速反应、上下呼应、左右互动的开发市场机制；建立了由局长、局长助理、国际部、国际项目部、各分公司市场开发部，以及7个海外办事处组成的开发国际市场网络。发挥管道建设产业链的综合优势，全方位参与重点工程建设，涩宁兰、兰成渝管道工程中，管道局均承担80％以上综合工作量；西气东输和忠武管道，承担了75％以上综合工作量；陕京二线承担综合工作量接近70％。其国内最强的地位不断得到巩固和加强。

　　新年伊始，苏士峰和他的助手们又开始了新一轮的筹划：建设世界驰名品牌中国石油管道；在国内代表国家先进水平，引导行业技术进步；跻身于世界300家知名管道承包商的前50强；打入欧美市场。去年，国际市场收入3.3亿美元，首次达到总收入的一半。明确今后每年都要在海外拿到2—3个项目，3亿美元以上合同额。他们将2004年确定为企业“强素质、树品牌”年。提出用3年时间，实现三个“三分之一”和两个“转变”（三分之一的施工力量在海外，三分之一的经营收入来自海外，三分之一的利润来自海外。由国内重点工程建设为主，向国内重点工程和国际工程并重转变；由施工型企业向施工加管理型企业转变）。

　　基于对百年伟业的追求，苏士峰对人才有特殊的感情，甚至“爱才如命”，每一位人才都象他心头的一块肉。改革过程中，管道局加强经营管理、专业技术、操作技能人才队伍建设，形成了一支由76名管道专家、专业技术带头人组成的局级核心人才队伍，280人的公司级专业技术人才队伍，330名工人技师、51名技术能手为代表的技能操作人员队伍。投入科研经费近1亿元，开展科研攻关和机具研制，有126项科研成果获国家、省（部）级科研成果奖，52项成果获国家专利，认定专有技术65项，创造35项中国企业新纪录。科技创新带来的直接经济效益达5.55亿元。在管道局，人才流失现象越来越少，人才回流现象越来越多。尊重贡献、尊重能力，尊重人才成为管道局新的道德规范。在2003年局职代会上，当局长把奥迪高级轿车车钥匙交给获奖的“西气东输”5位功臣时，全场爆发出长时间的热烈掌声。

　　苏士峰十分重视企业的可持续发展。在做强设计施工主营业务的同时，通过与英国AT公司联合开发高清晰度漏磁检测设备和技术，提升油气储运技术服务的科技含量；搭建特种抢维修和天然气压缩机组技术服务平台，大力培训输油气单位专业技术人才，为巩固关联交易，扩大市场领域创造条件；通过通信业务重组，形成以为数字管道、数字油田和管道安全运行服务的高科技长效业务；通过参与“双兰线”、“长吉线”的投资，为企业构建长效经济增长点。四、“三个代表”暖人心按照“三个代表”重要思想的要求，苏士峰始终坚持把职工的切身利益放在首位，把群众满意不满意、高兴不高兴、赞成不赞成作为工作的标准。4年来，在企业发展的同时，积极为广大职工群众办实事、办好事：解决偏远地区职工群众就业、就医、就学难问题；试行了企业年金制，使职工在享受基本养老保险的同时又增加企业年金；协助社会解决下岗职工再就业；成立了有偿解除劳动合同人员社区医疗保险中心，解决了有偿解除劳动合同人员的医疗保险接续问题；成立了有偿解除劳动合同人员社区管理办公室，成立互助会，建立互助金；坚持开展送温暖工程，为132个特困户发放生活救助卡。

　　正是由于苏士峰这种凡事把群众利益摆在首位，善于集中大家的智慧，调动群众的积极性，所以他在全局上下有很高的威望。4年来，每年召开职代会对领导干部进行民主测评，苏士峰都在99分以上，深受职工群众的信赖和拥戴。

　　作为企业的党政一把手，苏士峰有着强烈的忧患意识和责任意识，对企业的前景始终充满信心，对企业的发展目标不懈追求，在他身上，集中体现了党员领导干部的优秀品德，五一国际劳动节到来之际，喜闻他荣获全国“五一劳动奖章”，让我们唯愿他乘风破浪越雄关，在新的征途上再立新功！

　　陈永鹏王飚 王军 吴罡