国有资产：10年增加3亿元

　　复杂的企业经营过程，往往只需两个简单的数字，就能注释。这是金可达的一张报表———集团有限公司净资产：1993年，2838万元；2003年，31484万元。十年时间，国有资产增值近3亿元。

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　　1995年市政府批准金可达进行资产经营时，签订的责任制要求保证国有资产年增长率为8％，事实上，金可达完成的增值量远远超过了任务数。

　　提到国有资产保值增值，董事长史美斌又一次强调了金可达的三次兼并。

　　金可达兼并濒临倒闭的平阳啤酒厂，采取的方式是金可达先行兼并，再与外资直接组建平阳金狮啤酒有限公司，中方以原平阳啤酒厂厂房、土地、设备折价投资入股，外方以外汇出资258万美元。此举盘活了平阳啤酒厂沉淀的国有资产2102万元。

　　对雁啤和金华澳特，金可达采取的方式分别是合并、兼并，然后实行资产重组，再组建雁荡山金狮啤酒有限公司、金华金狮啤酒有限公司。两次兼并分别盘活了国有资产2719万元、5576万元。

　　决策年鉴：一步一个脚印前行

　　在金可达，有一份《决策年鉴》，记录了集团自1995年到2002年8年间的一系列重大战略性决策。从这里，我们可以看到金可达发展的表象后面，决策层是如何在激烈的思想碰撞中运筹帷幄的。

　　碰撞一：1995年引入外资后，是以小步走赶上钱啤等为目标，还是大步跑超过他们？投入后决策失误导致大溃败的先例在同行中并不鲜见。在周密的分析后，他们果断选择了后者。结果是1998年就坐上了全省同行老大的位置。

　　碰撞二：洋啤酒大举入境，金可达要不要扩张？随着一期技改的完成，双鹿啤酒在温州市场占有率已经相当高。于是，他们趁着浙江啤酒业资产重组还没有跨出实质性步伐之际，实施了低成本扩张计划。结果在三年时间兼并三家企业，规模迅速扩大。

　　碰撞三：在市场竞争中，金可达的核心竞争力在哪里？如何打造？思想碰撞的结果是成立“中国·金狮啤酒集团”，啤酒主业实行集团化运作；启动“三百人才工程”，做好人力资源开发和储备；引进啤酒博士组建高水平高起点的技术中心。

　　眼下，决策层正在酝酿一个长远计划：啤酒主业打通西向出口，通过衢州向江西等地渗透。制度改革：穿新鞋走新路国有企业最怕在改革中“穿新鞋，走老路”。所以，当1995年金可达被省政府列为现代企业制度试点单位后，集团公司抓住建立法人治理结构这个关键，实施了制度改革：董事会决定干什么，总经理研究怎么干，监事会监督哪些不能干，理得清清楚楚。

　　集团公司与投资企业之间形成了以产权关系为连接纽带、产权管理为治理核心的两个层次的公司管理体制。第一层次为集团母公司，是整个集团资产运营的主体，负责集团增量资本投入、存量资本调控和重大投资项目管理，是集团战略决策中心、资本运营中心、资产监管中心和服务保障中心；第二层次为集团母公司投资控股的公司，为集团产业发展中心、产业管理中心和技术开发中心。

　　吸纳外资入股，进一步优化了股权结构，给企业带来了更为规范的法人治理结构。

　　现在，董事长的“发言权”主要体现在通过董事会会议，对公司的经营战略、发展规划、投资购并、财务预决算、机构设置和人事任免等进行审议和决策；而总经理的“行动权”则表现在董事会授权及预算范围内对公司日常的生产、市场开发和产品促销等方面工作负责。这样，既形成了合理的分工和相互制约，也避免了因职责不清而产生的矛盾。（来源：温州新闻网）