——从阳泉煤运分公司的实践看山西煤炭运销的转型

　　本报记者关明

　　一

第39届世界广告大会 娱乐我做主快乐无止境 命运我把握 好运不错过 中国时尚品牌网展

　　山西省煤炭运销总公司可能是全国特有的一个机构。从规模上说，它堪称世界最大的煤炭销售公司之一，去年的煤炭外销量达到1.5亿吨，在全国500强企业排名中列第94位；从职能上讲，它又有着浓厚的“管理色彩”，担负着对出省煤炭收取煤炭专项基金的任务，这一基金是国家特别批准山西省收取的，去年，这笔基金高达40亿元。这一点上煤炭运销公司又承担着相当的政府职能。

　　山西省煤运总公司成立20年来，一直这样亦官亦商、且官且商地运营着，而且经营得相当不错，煤运系统成为山西全省各行业中被认为最富的部门之一。但是现在，这条传统的路子似乎走到了尽头———到2005年底，国家允许山西省收取的煤炭专项基金就要到期了。没有了这笔基金，煤炭运销系统在减少了一大块职能的同时，也失去了重要的收入来源。在这种情况下，煤运系统面临变局，提出了“由管理收费型向生产经营型公司转变”的战略思路。

　　在山西煤炭运销总公司系统内，阳泉煤运分公司是这一战略的早期探索者与实践者之一。他们的实践为山西煤炭运销的战略转型提供了有益的经验。

　　2003年，被称为“西煤东输”的盂（县）———潍（坊）———青（岛）输煤管道项目，摆上了国家决策部门的案头。7月，以阳泉煤运分公司为主角的输煤管道“首端工业园”项目在阳泉进行研讨，这一项目，使阳泉煤运分公司成为输煤管道的“龙头”。

　　据介绍，这一管道东起山西盂县，经潍坊而到终点黄岛，全程713公里，每年可输送洗精煤700万吨。管道输送与其他方式相比，有污染小、成本低的特点，每吨价格比铁路要低40元。而阳泉煤运分公司担纲的首端工业园，则是基于这样的设想：管道输送的是洗精煤，在管理起点盂县每年将有200万吨左右的中煤和矸石，他们将在这里建一座矸石发电厂，实现对煤炭的“吃干榨尽”。

　　这是阳泉煤运分公司“产运销洁净一体化”战略的又一次集中体现。多年来，该公司沿着这一道路不断探索，不断创新，取得了显著的成绩。

　　二

　　阳泉煤运分公司经理梁谢虎，是个与煤炭打了半辈子交道的“煤炭通”。他早在2000年就任之时，就敏锐地看到了煤炭运销的变局与出路。当时，阳泉煤运分公司和其他分公司一样，基本上停在管理收费和中转销售环节，没有自己可靠的煤炭“资源后方”。公司产业结构单一，煤炭加工转化能力不足，产品附加值低。他感到，如果不及早未雨绸缪，一旦国家批准的收费停止，庞大的煤炭运销系统很可能陷入前无用户、后无资源的困境，严重影响企业的发展。

　　建立自己的煤源基地，这是阳泉煤运分公司的探索，也是山西省煤运系统近年来努力的方向。

　　阳泉地处山西东大门，煤种多、品质好，全年无烟煤产量在4000万吨以上，有着独特的资源和区位优势。他们利用这一点，加快了煤源基地的建设步伐，阳泉煤运以区域性资源战略整合为基础，通过参股、控股、兼并等手段对地方煤炭资源进行重组，几年来先后重组地方煤矿22个，占有地质储量11亿吨，可采储量达到8亿吨，现在年产量达到500万吨。目前他们投资9亿元，正在对重组煤矿进行技术改造，到2005年，阳泉煤运将拥有5个百万吨以上矿井、17个30万吨以上矿井，总产量达到1000万吨，占有相当可观的“资源根据地”。

　　梁谢虎介绍，现在他们的煤矿全员工效平均为3吨/工时，吨煤社会贡献指数47元，是国统大矿的5倍。他不无自豪地说：“实践证明，煤运企业不仅是营销的行家里手，也是煤矿的优秀经营者。”

　　实现黑色煤炭原“绿色生产”是国家可持续发展的要求，也是阳泉煤运努力的方向。

　　为改变“一煤独大、一销独重”的经营格局，他们加快了产业结构调整的步伐。组建了投资主体多元化的奥通、通源两个公司，进行市场化运作，同时以资本为纽带，通过控股、参股、托管等方式，以及股权换市场、路企联合、国有民营等方法，建立起了太行投资公司、恒泰矿产、平定东升市场、隆运国际车城等一批企业，形成了商贸、房地产、饮料生产、汽车运输、销售服务等非煤产业多元化发展格局，成为公司新的经济增长点。公司拥有和支配的资本从不足7亿元增加到了22亿元。在铁路营销普遍不景气的情况下，奥通、通源两公司自营销量突破了500万吨，利润超过1500万元。

　　“不把所有的鸡蛋装在一个篮子里。”阳泉煤运的多元化格局，增强了企业抵抗市场风险的能力。

　　三

　　“一个企业存在5年靠运气，生存10年靠领导，15年存在靠管理，20年存在靠文化。”这是阳泉煤运分公司经理梁谢虎常挂在口边的一句话。面对记者，他将这句话的含义进一步引申———“要做到百年企业，长久不衰，靠的是企业持续的竞争力和创新能力。”

　　一个企业的成功取决于正确的思路，错误的思路也会导致一个企业的衰败。阳泉煤运多年来一直致力于培植企业的“文化力”———学习与创新的能力。为改变煤炭运销系统长期以来带有计划经济色彩的“传统面貌”，他们进行了全面的改革。

　　为改变过去公路靠收费管理，铁路靠计划管理的模式，他们对铁路、公路业务实行两权分离，二级核算，费用包干。为解决煤炭企业分散对外、无序竞争造成的恶性循环，他们按照总公司提出的“双向合同、统一结算、全面经销、提价增效”的十六字方针，在盂县地区创造性地实施了“区域营销、网络结算、讲究质量、提高效益”的营销策略，形成了煤炭销售区域“整体板块优势”，解决了长期存在的私挖滥采、压价竞销、货款拖欠的问题。他们的经验引起了上级的重视，全省煤运系统经济结构调整、货源基地建设暨铁路运销企业化运作现场会在阳泉召开，他们的做法受到了好评。

　　为淡化煤运企业的政府色彩，提高市场活力，为解决困扰企业的“冗官”、“冗员”、“冗文”、“冗事”等弊端，阳泉煤运分公司实行了精干主体、分流辅助和三项制度改革。2001年以来，通过三次改革，全系统15个机关部门精简40％，分流机关人员374人，占原管理人员数的43％，同时通过末位淘汰、分流等手段，从主体剥离2726人。分公司机关由17个职能科室精简为6个部门，过去的150名管理人员，如今只剩下50人，工作效率大为提高。

　　另一方面，他们本着“不求所在，但求常来，不求拥有，但求所用”的原则，先后聘请了法律、信息、资本运营、企业管理等方面的专家20多名，从阳泉矿务局、大同矿务局等单位招聘了35名专业技术人才。现在公司拥有30多人的资本运营队伍、200余人的“信息化营销”队伍和100多人的煤矿管理队伍，这支队伍所到之处，给人一种“耳目一新”的感觉。

　　为提高企业素质，阳泉煤运分公司提出了“在岗必学、在职必训”的终身学习理念，先后投入资金300多万元，组织200多名管理和技术人员到国外培训，举办各类培训班20多期，培训6000多人次。

　　按照山西省的规划，到2005年将淘汰9万吨以下的小煤矿，全省小煤矿数控制在3000个左右。这为煤运系统整合资源提供了难得的机遇。目前全省有3700多家地方煤矿，2亿吨左右的销量，各自搞自己的销售很不经济也不现实，必须依靠专业销售公司来抵御市场风险。为此山西省还将进一步加强煤炭销售的集中度，而按照市场经济的要求和现代物流的规律，建立反应快速、集约高效的煤炭运销网络，则是煤运系统转型的方向。

　　阳泉煤运公司的先行实践，已为这种转型提供了有益的探索。