企业在成长、发展、壮大过程当中，最痛苦的一件事情是什么？大概就是转型。企业的制度、文化甚至企业家本身都需要脱胎换骨，要经历过阵痛和磨难。日前举办的“2004年企业成长论坛”上,企业家们普遍认为，企业成长转型过程当中，最关注的是“人的问题”。

　　正确的事情交给正确的人来做

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　　IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜认为，在企业转型当中，不要急于确认“形式和组织”。首先，要先找到正确的战略方向，然后再确认形式和组织。整个流程的建立是具体、艰难而且沉静的，但对于变革的成功至关重要。第三步，要把正确的事情交给正确的人来做，组织才能有效运转。最后，IT是必不可少的工具，只有当IT能够支持以上诸多环节时，才能发挥重大的作用。

　　江苏红豆实业股份有限公司董事长周海江认为，企业在创业期选择家族企业是有道理的。因为企业很小，制度不完善、未来的收益不确定，风险很大。这个时候，使用家族、亲戚、朋友，监督成本从经济学讲接近零。等到企业形成规模的时候，企业家在朋友之间、同学之间选择人才就远远不够了，必须打破家族观念，在人的方面实行两个变革。

　　第一个变革是“干部能上能下”。红豆集团规定工厂只要亏损，厂长下台，厂长的位置竞争上岗。家族企业也可以是现代企业，关键看你的主要岗位是通过关系取得，还是通过制度。

　　第二个变革是“财散人聚，财聚人散”。红豆集团产权变革就是让高级管理人员都拥有红豆的股份。整个红豆集团是一个大股份，每个工厂都有一些股份，工厂干部拿50％的股份。企业不是一个家族的，股东有1000多个，利益就捆绑在一起了。

　　交权要彻底

　　方太厨具有限公司董事长茅理翔认为，企业转型必须要有组织的变革，这个组织的变革，必须要在原来的基础上思考。“在这样一个过程中我把权力交给我的儿子，大胆交，彻底交，坚决交。我主动下来。在这个过程中，他可以大量地招很高级的人才，组成他的团队。”

　　他认为，家族不可以否定，但是必须要进行改革，进行转化，不改革人才引不进，这是一个关键的命题。

　　“此外，我们现在基本上都是55岁左右，能够闯市场的时代已经结束了，第二代是一种创新的思路，现代化的思路。所以我们必须能主动大胆地坚决地完成这件‘交权’的任务”。

　　养生堂有限公司总裁钟睒睒说：“我有一个儿子两个女儿，但是不占名额。我想我的儿子接不了我的班，我的女儿还小，也没有戏。我现在想怎么样靠自己把这条路能够比较顺利地往下走，只有创建了我们自己的品牌，才能随便找个人就可以接我的班。仅仅是这样还是不够的，还是要找最好的人才。”

　　借用专业团队

　　上海均瑶集团董事局主席王均瑶说：“我是一步一步走过来的，到现在企业也发展了13年。但是我没有选择，因为我没有我的特长，我也没有什么技术，我自己比较适合在大舞台，然后寻找一个专业团队来做他的事情。”

　　万和集团有限公司董事长卢楚其认为，每一个企业不管他规模大或者小，都受到了资源的限制，特别是人力资源的限制。应该是有限多元化，就是在有限的领域里用专业的人员做专业的事情。

　　“我们选择多元化产业，考虑到我们的风险，我们的人员，特别是人力资源。我们的合作伙伴是原来已经就在这个领域里，这是一个知识密集型和技术密集型的行业。我们认为是有足够的机会和能力做。”

　　上海盛大网络发展有限公司总裁唐骏认为，资本是企业核心竞争力，技术是企业的核心竞争力，品牌是企业核心竞争力，市场是企业的核心竞争力，还应该有“四加一”的核心竞争力，其中的“一”就是管理，也就是说资本、市场、技术、品牌，加管理，才是真正的核心竞争力。

　　企业家的境界

　　蒙牛乳业集团总裁牛根生认为，对一个创新性企业来讲，对成长性企业来讲，最核心的首先是企业家，首先要保持企业家的创新精神，保持企业家不断去寻求成长和发展的追求。企业能做多大，就是企业家的境界追求，境界上不去，能力上不去，这就是一个瓶颈，还是企业家自身的问题。

　　东方希望集团董事长刘永行说：“我们创业的时候只有一千块钱，去银行贷款，人家不贷。后来7年我们辛苦做到一千万，然后逐渐做起来。我想到一点，自助者天宠，我们把这个困难看成一个机会的话，这种困难会帮助我们成长，帮助我们健康成长。你去努力，创造出自己的特点，成为行业的特点，就会成为行业强者。”