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“掘一抔土，和成泥，塑一个你、塑一个我。把泥打烂，再塑一个你、再塑一个我，做到我中有你、你中有我……”这是开封制药（集团）有限公司（原开封制药厂，简称开封制药集团）董事长朱文臣在公司组建后爱说的一段话。6月底，记者到该公司采访，了解到新公司如何把“泥”打烂，如何重塑企业。
2003年8月2日，我市有关方面与辅仁集团正式达成协议，由辅仁集团所属的辅仁药业
公司和辅仁工程公司共同出资5000万元对原开封制药厂进行整体并购，组建股份制企业，即开封制药集团。当年10月8日，新公司成立。此后辅仁集团先后投入1．3亿元用于重新启动生产和经营工作。目前，开封制药集团盐酸强力霉素已由年产400吨增至年产1000吨，并新建了年产100亿片（粒）固体制剂车间，世界上比较先进的他汀类原料药及制剂产品也即将上马。由于投入增加和企业生产经营工作全面理顺，今年前6个月公司完成经济指标比去年同期大幅增长。按照企业规划编制中“发展速度再快一些、发展质量再高一些”的要求，到2007年公司年产值将达到15亿元，销售收入10亿元，实现利税1．8亿元；2010年公司年产值将达到20亿元，销售收入15亿元，实现利税2．5亿元。采访中记者深深感到，辅仁集团对原开封制药厂的重组，依靠的不单单是巨额的投入和新的发展战略的制定，在重组过程中，辅仁集团还在企业内部注入了一种全新的先进文化因素，即用市场的、有人情味的、有远见的新理念对企业的管理团队、生产经营体系和职工思想进行重新塑造，营造企业发展的全新境界。通过整合培育自己在动态竞争中的整体优势，多轮驱动，滚动发展，促使企业重新焕发生机。其一，是引入绩效文化，实行绩效管理。绩效管理是建立在目标基础上的以业绩（数量、质量和效果）为导向的考证、奖惩体系。用朱文臣的话说，好的管理就是自己管理自己，就是不需要管理，达到师法自然、无为而治的境界。而绩效管理就是可能达到这种境界的管理模式。新公司首先以固体制剂一车间为试点推行这种新的以绩效为中心的管理模式，然后在各个生产车间进行推广。新制度的实行充分调动了车间各方面的生产积极性，收到非常好的效果。目前各车间在产量、产品质量、劳动效率和职工收入等方面都有明显提高。在这种情况下，公司正着手制定规则，在行政管理部门和后勤等部门推行这种新的管理办法。其二，与辅仁集团接轨，全面改革经营机制。经过多年实践和探索，辅仁集团创造了一种新的、独特的经营模式和组织体系，其所属子公司的生产基地位于省内各地，而各个子公司的经营机构则位于郑州的总部。按照这种模式，今年3月份辅仁集团把开封制药集团的营销公司整体迁往郑州总部。这样做，一是便于对各个子公司的市场资源进行重新整合，为迅速占领市场打基础；二是让制药集团的营销人员接受新的经营理念，更好地开展工作；三是由营销公司根据市场信息向生产部门提供生产计划，真正做到生产围绕市场转。其三，对公司的生产体系进行重组，改以前的分公司制为车间制，相应地把过去的3个供应处压缩为1个，使生产形式由分散组织变为统一计划、统一管理、统一调度。其四，重视科技，在分配制度上向技术人员倾斜，对技术人员实行津贴制。按照公司规划，下一步还将成立产品研发中心等机构，使企业的内部板块由传统的产、供、销3大块变成营销、生产和技术3大块，努力做到与市场接轨、与经济规律接轨、与运作成为现代化大公司的发展目标接轨。其五，靠强强联合做大企业。辅仁集团借助“开药”的品牌资源迅速构筑了适合自己发展的产品营销体系，形成了资源共享、市场分工、关系顺畅的分工合作的市场体系，将“开药”带进了一个全新的发展空间，经营范围延伸至片剂、硬胶囊剂、小容量注射剂、药用辅料的生产销售以及下脚料加工销售等，品种有260多个。
本报记者 任建党 通讯员 孙召宇
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