胶东在线消息　黄浦江蜿蜒百里。到与苏州河会合处，拐了个几近九十度的弯，继续向吴淞口、向大海奔去。

　　这拐弯处的右岸就是浦东。上海通用就座落在这里。和浦东日新月异的巨变一样，上海通用也在这块热土上创造着奇迹，成就了中国最大也是最成功的中美合资企业。

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　　离开浙江，进入上海，我们就直奔这里，体会它的成功。我们想，对于正加大力度招商引资发展汽车及零部件产业的烟台来说，这种成功的合作理念，更有实质性的意义。

　　合作是基础

　　“上海通用汽车”就像一个小型的“联合国”。不同国家、不同肤色的人们和谐、快乐地在这里工作、生活、创造。他们是由一个共同的理念聚集到一起的，那就是“合作”。

　　当初，为提升上海汽车工业的品质，中国汽车人选择了通用公司作为合作伙伴。因为通用不仅在技术管理上属于世界先进，而且愿意将开发技术转让给中国。

　　对于通用方面来说，中国庞大的汽车潜在市场也是其展示魅力、发展事业的舞台。尽管来得稍晚了些，但通用“后来居上”的决心很大。在九九财富全球论坛会议上，美国通用汽车公司总裁瓦格纳对媒体表示，“我们的目的就是在中国的市场上形成咄咄逼人的态势。”

　　然而，事实上双方在此项目上的合作并非一直“阳光灿烂”。由于文化背景的差异，在合作的过程中，工作上的碰撞在所难免。上海通用副总裁菲力浦·穆多克说：“我们曾有过很多次的争吵，但最后达成了相互的信任。”这种信任来自于一个简单而又超前的观念：合资企业的利益放在第一位。时任上海通用汽车公司总裁的胡茂元说：“如果公司作出的决定有利于中方即上海汽车工业集团，却对上海通用不利，那就不是一个好的决定；只有对双方都有利的决定才是好决定。”他要求部下相互学习彼此的文化，取长补短，规范运作，开放进取。正是这种信任与合作使上海通用在浦东的沃土上结出累累硕果。

　　从1998年12月17日第一辆别克轿车在浦东下线，这个投资逾15亿美元的合资企业，一路奔驰，短短5年时间，已有50万多辆别克车驰骋于大江南北。上百家原来为“通用”生产零部件的国内外企业纷纷进驻浦东金桥，形成了一个新兴的汽车零部件生产基地。

　　“合作，就是把不同的东西合到一起，其过程本身必然伴生矛盾和冲突”，上海通用企业传播高级经理黄华琼告诉记者，关键是要对话。上海通用合作双方，一方是世界企业500强之首，一方是中国企业500强之首。双方都有自己业已形成的一套生产、管理和企业文化的模式：一个经历了长期的计划经济体制，社会主义市场经济的实践正在不断开拓前行，另一个则完全在西方化的市场经济里。这两者能合作好，首先得意于彼此对话。

　　融汇是关键

　　在上海通用汽车行政楼三楼，我们发现中方总经理与美方执行副总经理共用一间不大的办公室。两张办公桌，紧紧靠在一起，中间放着桌子主人一张放大的彩色合影。“我们”就是这样工作着。

　　我，他，我们，(这是不同的三个概念，在上海通用，记者听到最多的是“我们”，是“SGM”（上海通用汽车）。

　　然而，当初却并不完全是这样。

　　1997年1月10日，上海通用在金桥打下了第一根桩，双方的种种不协调便从谈判延伸到建厂的过程中。刚刚创立的企业矛盾重重。

　　“大家都以老大自居，怎么行？必须把两方面的力合起来，建立起双方都能认同的一种理念。”胡茂元反复思虑终得一解。当他把“4S”中美合作理念在董事会上一提出，得到的赞赏和呼应之热烈超出了他的预料。

　　争执常常可归结为“利益之争”，对中方有利，还是对美方有利？纠缠不清，不仅伤害彼此的感情，而且影响合作的进程。“4S”提出了一个合作的新理念———只有一个利益，那就是SGM。大家虽然来自不同的国家，有不同的文化背景，却都能明白，对SGM有利，也就是对双方都有利。

　　“4S”在上海通用人人知晓，它是4个英文词的缩写，即STUDY（学习）、SGM（上海通用汽车）、STANDARDIZATION（标准化）、SPRING（灵活）。

　　STUDY是基础，通过互相学习，把差异化作企业的优势。上海通用在发给每个员工的中英双语手册中，明确要求合作双方“相互研究对方的习惯做法和文化传统；相互学习对方长处；相互理解、相互支持”。

　　SGM代表的是以上海通用利益为重，讲求“公正合理、长远利益和最佳决策。”这一方面是为合作双方建立了“共同利益体”，一方面也是为了有效确保国家的利益。

　　STANDARDIZATION是用来规范合作双方的行为，要求双方“遵守SGM适用的法律法规，恪守公司的规章制度，廉洁奉公”。无论什么人，都有一个共同的标准。“好的合作，原则是第一位的，双方必须严守法律法规”。

　　SPRING是灵活务实。上海通用要求合作双方在工作中“讲灵活性，不要固执己见；积极进取，不要消极等待；解决问题，不要务虚空谈”。

　　有一阵公司财务部门老是乱哄哄，办事效率低。公司领导一了解，原来主要是因为美籍财务主管不了解中国的国情。在美国，财务是见到发票才发钱，而中国一般是拿了钱去支付商家才能得到发票。症结理清，遇事分别处理，矛盾也就化解了。

　　融汇使上海通用成了中外员工共同的家。“三八”国际妇女节，那真的叫“国际”，员工们欢聚在一起，各种颜色的头发在风中飞舞。长江流域抗洪告急，一些外国员工到处打听到哪里捐款。一次，厂里开会，外籍车间主任举手要求出去一下，原来他私下整理好了自己的几套西装，要签名捐到中国灾区。总装车间主任威尔森，经常会让太太在家里做些小点心带到办公室，请中国员工吃。冲压车间主任摩尔去年圣诞节专程从美国赶回来，他说放不下这里的工作。

　　升华在创新

　　5年前，浦东的金桥还是一片农舍田野，如今却奇迹般地崛起了一座颇具规模的汽车城。

　　在发达国家，建造这样一个大型汽车制造基地至少需要3年的时间，而上海通用仅用了23个月，这种速度连美国通用总裁也惊叹不已。

　　奇迹来源于创新。

　　对此，上海通用总经理陈虹说，赶超国际水平，引进技术、合资建厂是一条捷径。但简单照搬，又会使我们失去自主的能力。在合资的过程中，既要善于利用对方优势，又不能失去自我决断权。上海汽车工业公司在当年谈判中就坚持两条：一是有获得美国通用所有相关技术更新的权力，但保留是否采用的自主选择权；二是通过美国通用的“全球采购网”采购，但最终决定权在自己手中。

　　上海通用引进的别克车型不仅本身代表了当今汽车生产的先进水平，而且还包括了产品开发技术的引进。在建立这个合资厂的同时，建立了合资技术开发中心，这不仅有助于整车技术的不断开发，而且改变了只引进不创新的局面。

　　通过创建这一大型合资项目，美国通用把国际市场动作机制带到了中国。上海通用则借助美国通用的“全球采购”系统的资源力量，把一些大的设备纳入美国通用的大批量采购中，以“QSPT”为采购标准，即最优的质量、最好的服务、最低的价格、最先进的技术，货比三家。比方说，机械手，上海通用只需要40多个，但美国通用全世界100多家工厂一年用1000多个，全球哪些企业生产的机械手质量好，价格如何，他们都有清单和网络联系。商务谈判、价格谈判由他们谈，并提出建议，采购的决定权在上海。这关键一条，使整个工程项目建设结束时，非但没有超支，还节约了1000万元。

　　采购，是走国产化，还是不要国产化，或许许多厂家还在这个问题上争吵，上海通用有着自己独特的理念，那就是将遍布全球的、丰富的零部件资源同国产化规定所生产的优势巧妙地转化为竞争优势。上海通用汽车采购部总监丁磊告诉记者：“上海通用汽车的目标不仅仅是为了国产化而国产化，我们实施国产化的概念不只是技术、设备在国内领先，而是通过国产化并运用全球采购的技术控制成本，利用国际与本地的优势资源，使我们的产品和企业更具竞争力。”

　　新世纪的今天，全球经济一体化趋势不可逆转，如何积极参与全球分工，争取有利地位，不甘于只做“世界加工厂”，是中国企业，特别是汽车及零部件企业必须思考的问题。可以说，上海通用给了我们一个答案。（记者胡泽太滕岳 赵巍巍）责任编辑：孙玲姿 来源：烟台日报