倪润峰退出长虹、赵新先落幕三九，老帅们退位引发的波折与震荡越加凸显出中国企业在接班人制度上与国际接轨的 必要。

　　赵民

　　跨国大公司培养接班人的主要特点可以用一句话来说明：清泉石上流，即十分透明。

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中国企业选接班人，普遍做不到 “清泉石上流”，反而常常是“桃花潭水深千尺”。

　　国际大公司接班人的培养制度具有五大特征。

　　特征一：保证专门的机构和专门的经费

　　跨国大公司机构庞大，其运营犹如一个国家，如：微软，它的年销售收入可以超过世界上很多国家一年的GDP。所 以，为了保证公司的长治久安，一般在董事会里都有“高管人员聘用委员会(或小组)”这样的机构，有3-4名董事专门负 责对高管人员的甄别、培养。为了使这个小组有效开展工作，这些企业内一般都有属于董事会的专门预算以实施这项工作。

　　特征二：聘请专业公司参与接班人的培养

　　这种作用通常包括三个方面：第一是确定培养对象应具备的素质和能力，制定接班人必备能力的培养路径；第二是参 与每年1-2次的业绩考评和公司中高层民意测验(比如采用360°测评)，不断遴选出合适的人员；第三是物色外部机构 候选人，作为比较标杆或补充。

　　特征三：先有规划，然后才实施

　　由于公司的培养接班人制度是相对于高层成员公开透明的，因此，对于整个工作的进程是有计划和阶段目标的。而中 国又有多少企业在年度董事会上会专门议及接班人呢？

　　特征四：平稳中则内培，危机中则外聘

　　对于持续发展的公司，通常是自己内部产生，而对于处于危机中的公司，通常是空降董事长和CEO。如果我们看一 下上世纪80年代IBM公司选用郭士纳，以及惠普公司聘用女强人菲奥里纳，都是在危机中聘用外部人。而从来不会让股东 们失望的GE公司，则在平稳发展中选择了内部人伊梅尔特来接替光荣退休的韦尔奇。

　　特征五：利用高层职位之间关系培养接班人

　　跨国大企业也常常利用董事长、CEO和总裁三个职位之间的关系来培养接班人。这和中国企业中设“常务副总”有 点异曲同工，但这三个职位中均没有“副”职，都是正职。一般公司的董事长和CEO由同一人兼任，总裁是另外一个人，也 有董事长和CEO分设的。此时，CEO通常就是接班人。如果看一下国际大公司董事长和CEO的年龄，会发现一般都比较 老，50多岁居多，像韦尔奇这样45岁以下就接手的，很罕见。这说明一个大公司的管理主要依赖经验，所以要沿一定的路 径培养出来，就难免要上年纪。

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