——从山西南风公司的实践看大型企业集团工会工作思路

　　本报记者关明 通讯员姜生贵

　　随着改革的深入，企业间的兼并、联合、重组造就了一批企业集团，而其中相当一部分是跨地区、跨行业、跨所有制的“三跨”集团。山西南风化工集团就是这样一个企业，成

休闲游戏一网打尽 工作與生活如何大不同 中国报刊广告推介年会 财富之旅诚邀商户加盟

立8年来，他们在工会工作方面的探索，为我们提供了有益的启示。

　　南风化工集团股份有限公司，是一个地域上跨北京、天津、山西、陕西、贵州、江苏等11个省区，产业上跨化工、轻工和药业三大行业，体制上集国有、股份、集体、合资、合作和私营于一身的特大型企业集团。南风集团是世界上最大的元明粉生产基地，中国最大的钡盐生产基地，亚洲最大的硫酸钾生产基地，产品远销世界上27个国家和地区，职工有1万多人。

　　资本与人本

　　随着企业的壮大，工会工作的范围也在扩大。现在南风共有分公司、子公司、单位工会28个，其中总部18个，异地10个，是一个典型的跨地区、跨行业、跨所有制的工会组织。

　　南风集团的每一次扩张都是资本的联合，同时也是文化的融合。工会作为企业文化的重要载体，对南风文化的扩张起着重要的作用。处理好资本与人本的关系，是工会在集团化背景下工作的着力点。

　　工会工作和其它工作一样，关键在人。而工会工作中“人”的关键，无疑是工会主席。“工会能不能真正成为职工的依靠之家？工会能不能引导职工充分发挥积极性、主动性，促进企业发展，关键在于工会主席”，南风集团工会主席苏铮的一番话，代表了南风工会工作“人本”的宗旨。

　　南风集团在工会主席选用方面采用的方法是，由党组织推荐候选人，与地方工会进行沟通，再经组织部门和工会联合考察，最后经职工群众公开选举，并将结果报地方工会批准。通过这些程序，力求真正将有能力、有热情、有魄力的干部选出来。

　　有为才能有位，同时，有位也才能有为。南风集团对各子、分公司工会主席的待遇作出明确规定：所有的工会主席都享受各单位同级行政副职待遇。这一规定，为工会主席开展工作提供了机遇和保障，给工会参与决策、维护权益搭建了平台。

　　衡量工会工作好坏，重要的标准之一就是看能否切实维权，而维权的两大手段———职代会与集体合同，则成为重点中的重点。南风集团创造性地实行了“职工代表竞选制”，使传统的职工代表，成为现代意义上的“工人议员”。为确保职工代表的作用真正落到实处，南风职代会实行了职工代表激励制、约束制和监督制。激励制是当选职工代表每人每年享受1200元的职务津贴；约束制是指职工代表履行工作职责时，力求达到工作内容目标化、组织形式制度化、活动程序科学化。工会规定，所有的职工代表每年进行一次述职报告，不能执行报告制的职工代表不能领取职务津贴，失去了职工信任的，要由职代会给予罢免；监督制是指职工代表有权对各级行政领导的工作进行质询，有权对涉及企业生产经营、管理以及涉及群众经济、政治、文化权益的方方面面工作进行日常监督。公司级职工代表可以对全公司任何部门进行工作监督。

　　几年来，广大职工代表心系企业，情连职工，将南风的企业管理推上了一个新的台阶，在生产、经营、管理各个方面发挥了不可替代的作用。

　　统一与多样

　　集团工会根据变化了的形势和新的情况，适时调整工作思路，建立了多元化维权服务的新机制，从而创造出了关于统一与多样、直接与间接等一系列的“工会辩证法”。

　　在维权的宗旨与主线上，南风工会强调统一。他们围绕企业大局，提出了“3411”工程，即宣传三句话———与党政同频共振，和职工情同心连，为南风凝心聚力。抓好四项基础工作———开展“创新、增收、节支”为主题的劳动竞赛、安全竞赛与合理化建议活动；扎实有效地推进送温暖工程；搞好社区工会建设；开展形式多样、内容丰富的职工文体活动。突出一个重点———深化、细化职工代表大会改革。叫响一个口号———有困难找工会。

　　而在具体活动方式上，南风工会注重多样性，活动内容不强求一律，注重实效。在实践中，南风集团各子、分公司创造了很多行之有效的活动形式。如钾肥分公司开展的“产量破纪录竞赛”，使最高月产量达1.26万吨；元明粉分公司开展的“两保一降”竞赛活动，当年便打破各种生产纪录131项次；日化分公司把竞赛成果纳入创新评价考核体系，仅包装方法创新一项，每年可减少洗衣粉损耗300吨，价值百万元……通过各种各样的竞赛，职工群众为集团公司创造了数亿元的经济效益。

　　直接与间接

　　在管理体制上，南风集团工会对下属工会组织有的直接管理，有的间接调控。直接管人，间接管事。南风集团除直接参与工会主席的选拔外，还直接组织工会干部的培训。近年来，他们不仅组织部分工会干部集中培训，参加了全总省总劳动保护法规培训班，劳动争议处理培训班等，还专门成立了南风学院，开设了西安交大MBA班，北京理工大学工程硕士班，山西财经大学经济管理班等。为了增强工会的活力，他们还推行了车间工会主席直选；针对集团各公司分处各地的情况，还对各子、分公司工会主席推出了工会干部信息卡和例会制管理，督促工会干部搞好自己的本职工作。

　　直接管所在地，间接管异地。异地子、分公司状况差别很大，在“协调、服务、指导”的原则下，集团工会采取因地制宜、一厂一策、分而治之的策略。对总部所在地的工会工作，发挥地利优势给予直接管理，对异地子、分公司的工作，则更大程度上注重“放手”，具体事务更多地借助于当地工会组织。

　　问题与对策

　　在实践中，南风集团工会为“三跨”企业的工会工作进行了有益的探索，同时也发现了一些问题并相应提出了对策。

　　工会工作的集团开展与工会经费的属地缴纳之间的矛盾。南风集团所属企业的工会工作，大部分是以集团公司为单位开展。而工会经费的缴纳却在地方，致使一些工作由于经费的问题而遇到一定的困难。为此他们建议，把工作的“条条”与经费的“块块”统一起来，以克服“管人管事管不了钱”的局面。

　　集体合同的原则与措施的矛盾。到目前，南风集团已签订了四轮集体合同。但由于各地情况不同，很难做到一致，如最低工资标准各地不一，工资等级不同，人均收入不同等。对此，集团工会正在想方设法解决这一问题。

　　工会干部的“空投”与“本土化”之间的矛盾。在扩张之初，总经理、财务总监、供销经理、工会主席等重要岗位，都是采用“空投”的方式，由总部直接派人掌控。8年后的今天，干部的“本土化”就成为一个提上议事日程的问题，特别是工会干部，由于其岗位的特殊性，要求工会主席了解本企业的职工思想、工作、生活状况，而这恰是“外来”干部的弱项所在。所以，南风集团正在筹划从工会干部入手，推进干部的本土化工作。