一向低调、10年没有接受媒体正式采访的中国蓝星集团总经理任建新，终于在即将离任前向新闻界开口了。

　　新任国务院批复组建中国化工集团总经理的任建新，既没有为这样的大事搞揭牌仪式，又没有接受记者采访。然而，蓝星的全体职工却一致要求这位蓝星的创办者、当家人在蓝星创办20周年纪念日前夕“说上几句”。

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　　2004年7月12日，任建新在蓝星集团简朴的会议室动情地对记者说，20年前的9月1日是蓝星公司创办的日子，20年后的今天，我希望还在9月1日正式卸任蓝星集团总经理的职务，留个“念想”。

　　任建新应该拥有多少财富？

　　1984年，26岁的任建新率领7个共青团员，借了1万块钱，在兰州创办了我国第一家专业化清洗公司，把一项曾获得国家发明奖而后被束之高阁多年的清洗技术迅速产业化，占有全国工业清洗市场的份额达到90％以上，仅1999年的技术成果转让收入就占全国技术产业总值的千分之一。目前，蓝星已发展成为一个以化工新材料为主业、总资产200亿元，年销售额120亿元、管理30多家企业和研发机构、控股“蓝星清洗”、“星新材料”、“蓝星石化”、“沈阳化工”4家上市公司、国家管理的大型国有企业。

　　任建新在这20年里创造了一个国企发展的奇迹：蓝星让国有资产以平均每年10亿元的幅度增值！

　　然而，奇怪的是，在不久前，包括记者在内的很多人还一直以为蓝星集团是一家民营企业，因为这似乎是公职人员“下海”办企业的一个普遍现象。其实蓝星当初创业的几年里也的确具备了成为民营企业的条件：1984年9月，任建新向他“下海”前所在的兰州化工机械研究院借款1万元，3个月后赚了24万元，除一次还清本钱外，还多交了6万元；清洗技术也以多种方式累计支付了300多万元的转让买断费用。即便在以后又有“无主管”企业、改制上市、国企转制、MBO等多次“民营化”的机会，蓝星却一直坚持国企的性质。

　　假如当年任建新在完成了原始资本积累后，将企业的性质变更为民营的话，今天的中国“福布斯”排名榜中也许就会多一位亿万富翁。可是，任建新对记者说，我当时最大的愿望就是把企业带进北京城，因为小时候父母对我的耳濡目染，进北京成为我心中的梦想。

　　一位中央领导在听取任建新关于推动工业清洗产业化的汇报后，询问需要中央什么支持时，他一不要优惠政策、二不要钱，只说了一句让各级领导都意想不到的话：我要把企业总部搬进北京！因为北京才是真正能把被称为“三百六十一行”的现代清洗业发展起来的大舞台。

　　“我何尝不知道民营企业对获取个人利益的巨大诱惑。”任建新坦率地说，但是，他有一个坚定的信念，那就是在社会主义市场经济条件下，国有企业一定能办好，一定要在实践中摸索出一条国有企业健康发展的路子。

　　1996年，蓝星公司总部迁入北京，企业步入一个新的发展阶段：兼并、收购了星火化工厂等10多家国有大中型企业，接收了5家科研院所。2000年4月，公司交由中央管理。蓝星的发展进入一个全新的时期，不仅把清洗业发展为一个新兴的产业，而且还进入了化工新材料的全新领域。目前，蓝星已拥有中国最大的有机硅及配套的中国最大的工业硅生产装置（世界排名第六位）、中国最大的双酚A、环氧树脂装置、亚洲惟一的连续化酯交换法PBT工程塑料生产装置、亚洲最大的PVC糊树脂生产装置、中国最大的气相白炭黑生产装置、中国最大的钛白粉生产装置、中国最大的TDI生产装置。

　　就这样，一个不靠国家计划、不要政府财政一分钱的国有企业奇迹般地发展起来。更让很多局外人不解的是，在许多企业把国有资产量化给个人的今天，蓝星人却把一手创办的拥有资产几百亿的企业全部交给了国家！

　　市场“胎生”的国企：清洗一把茶壶挣两毛钱

　　作为大型国有企业的蓝星集团与其他国有企业的最大区别就是市场“胎生”，既没有国家立项，也没有政府投资。

　　“那时候我根本不懂市场。”任建新回忆当年创业的艰难时感慨不已，最初消费者不知道茶壶除垢可以用清洗剂，他们只好在街头摆摊搞便民服务，公司的第一笔收入就是清洗了一把茶壶，收费两毛钱。后来清洗了一个小锅炉，我去收款，对方说已经电汇到单位了。我当时就懵了，电汇是什么意思。

　　蓝星就是这样在市场的风浪中成长起来。于是，在市场的开拓中，清洗技术为适应不同客户的需求不断地发展完善。15岁插队，从共青团干部一步步干起来的任建新带领公司员工在众多的工业领域里，掌握了成百上千种不同的设备清洗技术。

　　8年前就攻读完经济管理硕士学位的任建新告诉记者，一个学习型的企业也是市场逼出来的，企业要生存发展不学习就要被淘汰。

　　当记者问任建新最喜欢读哪本书时，他笑起来，“说出来你们也许不信，我最爱读‘毛选’，都读11遍了。‘毛选’是中国版的哲学，是经营的哲学，也是做人的哲学。”

　　市场的导向使蓝星坚持企业技术进步、大量吸引人才，同时也建立了十分有活力的企业机制。蓝星提倡“一个处室两个人，两个处室一个门，三个处长一个人。”按照“职能部门政府化、经营部门市场化、生产部门产业化、服务部门社会化”的要求设置机构；根据“人人有事干、事事有人管”的要求定编；三项改革迈小步、不停步。近几年，蓝星还推行了股份制改造、实行了“一二三四”管理法、“5：3：2”分配制度和“三分财务”等。

　　任建新看准了工业清洗产业的巨大市场潜力。当年有位负责核工业的领导在了解清洗技术时，任建新就说过一句“大话”，我还能清洗原子弹呢!

　　果不其然，短短的几年里，蓝星从国内洗到国外、从地上洗到天上，甚至还洗到了太空。1986年，中标扬子石化公司从日本引进的30万吨乙烯和45万吨芳烃装置的系统清洗，从此打破我国大型成套装置清洗由国外公司垄断的局面；1994年中标美国某空军基地输油系统的清洗，此后又承接了美国、墨西哥、韩国、中东等国家和地区市场的清洗业务；1996年完成我国第一套核退役装置的清洗；1999年受命承接我国第一个试验载人宇宙飞船“神舟号”的清洗；2000年受命承接我海军某舰队最先进的导弹驱逐舰的清洗———

　　近几年，蓝星不仅在工业清洗市场上独领风骚，而且在资本市场上也大显身手，先后兼并了原化工部星火化工厂、南通合成材料厂、无锡石化总厂、北京化工机械厂等多家国有企业和6家科研院所，仅部队企业脱钩，就有40家部队企业进入蓝星，经过产业整合，现已成为全国性的汽车售后服务连锁体系，每年销售收入和利润都是两位数的增长。

　　任建新坦言，有些媒体说他有远见，资本运作都是大手笔。其实如果离开我国市场经济蓬勃发展的大背景，就不可能有蓝星；如果蓝星不是国有企业，哪能有这样发展壮大机遇；没有市场竞争的压力，他又哪来的远见和大手笔呢？

　　企业文化就是全体职工共同的价值取向

　　对于任建新即将卸任蓝星总经理，记者不无担心，从蓝星创业到现在20年，相信任建新的个人魅力已经成为企业的灵魂。那么离职后，蓝星的发展是否会受到影响？

　　“我相信不会受影响。”任建新自信地回答，“我们经营一个企业，实际上是在经营我们自己，经营一个团队，也就是在建设一种文化。这种文化就是全体职工共同的价值取向。个人魅力仅仅是企业文化的一部分，更重要的是职工对某一种价值取向的认同。国有企业本身给予职工的就是稳定感和成就感，价值的体现一定是物质和精神两个方面的。”

　　市场经济本身就有很多诱惑。蓝星从创业到开始起步发展，也有不少人作出不同的选择，特别是在各种利益交织面前。当年和任建新一起创业的7个人，除去3个人仍在蓝星、一个人已退休外，还有3个人都在90年代初离开蓝星，各自开了自己的清洗公司。经过20年的不断更新淘汰，最终走在一起的，一定是有共同的价值取向。

　　任建新说，我可以给民营企业打工，年薪可以挣到几十万几百万，但是，我随时有被炒鱿鱼的风险。我做蓝星虽然挣不到那么多钱，但是能帮助那么多国企解困，为几万国企职工分忧，为国家和社会作出贡献，心里踏实坦然，每天晚上回家倒头便睡，一觉到天亮。我不会打高尔夫，天天步行上班，神清气爽。把一个从1万元干到上百亿元的企业交给国家，我有一种成就感。现在成立的中国化工集团公司又为我提供了更大的平台，蓝星只是其中的一个集团企业。若干年后，我还要交给国家和社会一个更大的“蓝星”，一个能进入世界500强的企业。

　　记者在采访中发现，和任建新一起工作过多年的公司高层管理人员都不约而同地表达了类似的心愿。

　　据了解，蓝星员工的平均年收入在全国化工行业中只是中等略偏上的水平。

　　说到企业文化中的人才问题，任建新说，有两点十分重要，一是本岗位的不可替代，二是有以“兴业报国”为核心的共同价值取向。他讲了一个故事，公司有个高中毕业的女孩，是电脑录入员。学历虽然不高，但她盲打的速度极快，无人可以替代。有很多电脑公司、出版社都高薪聘请，可她都婉言拒绝，愿意和蓝星同甘共苦。公司把她评选为劳动模范。

　　“这就是蓝星人。”任建新自豪地说，当蓝星人有了这个共同的价值取向时，个人的魅力就变成了企业的魅力，企业文化就成为了企业的真正灵魂。

　　“我会平平静静、无怨无悔地离开我为之奋斗了20年的蓝星公司。”任建新一脸坦诚，“我在蓝星没有一分钱的股份，而且也不会带走一分钱的财物。”他笑着对记者说，他有一只公家买的、用了10年的公文包，也留给了即将接任蓝星总经理、38岁的杨兴强，就算是个“传家宝”吧。