中广网北京7月19日消息（记者边琪通讯员于宝月）近年来，建设银行为了使全行的改革更加稳妥高效推进，先后制定出台人事与激励约束机制改革总体方案与配套办法60多个，以实现建设银行发展战略、增强核心竞争力为出发点，紧密结合本行实际，坚持合理、合法、合情原则，全面引入现代企业管理先进理论，积极探索职务能上能下、收入能增能减、人员能进能出的激励约束机制，努力实现建设银行企业价值最大化和员工个人价值最大化的有机统一。
人是改革中最关键的因素。建行在用人制度改革中，以建立员工内部等级体系为基础，以完善领导人员聘任制为核心，以营造优秀人才脱颖而出的良好环境为根本目标，在用人制度改革相关配套办法的基础上，总行先后制定并下发了《中国建设银行分支机构领导人员职数管理暂行规定》、《中国建设银行领导人员公开竞聘暂行办法》、《中国建设银行领导人员任前公示暂行办法》、《中国建设银行领导人员目标责任管理暂行办法》等4个跟进规定，进一步完善了用人制度改革方面的制度体系。他们以培训为切入点，加强过程指导，加快全行员工内部等级初始化工作等级体系的建立。截止目前，全行38个一级分行的员工内部等级管理实施细则（办法）和员工内部等级初始化实施意见均已报总行备案，其中绝大多数分行已实施到位，有 名中长期劳动合同制员工按照新的等级套改完成。初步建立了符合现代商业银行经营管理要求的员工内部等级体系，统一、规范了全行的岗位职务序列和职务称谓，设定了岗位职务序列、职等与工资级别的对应关系，淡化了行政级别，拓宽了员工的晋升通道和发展空间，为改革的顺利推进奠定了基础。
在对员工等级进行改革的同时，全面实施领导人员聘任制，引入竞争机制，拓宽选人用人渠道。全面推行择优聘任、公开竞聘，实现由“伯乐相马”到“赛场竞马”的转变。对德才兼备、群众公认、工作实绩突出的优秀年轻员工大胆选拔使用，对相对不适岗、不适应改革和发展要求的领导人员，及时进行适当调整，真正实现领导职务的“能上能下”。
据了解，2003年全行通过公开竞聘，共选出9名总行副总经理级管理人员、579名高级经理级人员、3800多名经办岗位职务人员；1100多名管理人员在竞聘中落选或解聘管理岗位职务，其中总行部门副总经理级以上的管理人员6名。一级分行行级管理人员和总行副总经理及以上管理人员，已由过去的任命制，全部改为聘任制，总行行长和一级分行行长、总行部门总经理签订了任期目标责任书，按照确定的任期目标责任严格考核，与个人绩效分配挂钩。
为有效推行用工制度改革，建行以控制用工总量、优化人员结构为重点，首先挑选4个有代表性的分行进行调研，着重了解各级行长对用工制度改革的认识、面临的困难和问题、采取的措施、工作的设想和建议等方面情况。同时，通过下发各类用工情况调查表，对2个分行各级机构的人员总量、业务规模、岗位人员分布等情况作了详细调查。在此基础上，提出了“建立一个机制（竞争淘汰机制），形成两种力量（对人才的凝集力和对冗员的外推力），强化三个基础（领导基础、群众基础、管理基础），疏通多种渠道（妥善安置分流富余人员）”的指导思路。能过一年多的运行，效果明显。截止今年5月底，全行共有 个分行完成了人员结构优化规划。
资料显示，从2002年年底到2004年初，中长期劳动合同制员工大专及以上学历由61.2%提高到3.1%，其中本科及以上学历占比由20.7%提高到22.1%；短期劳动合同制员工大专及以上学历由32.9%提高到35.4%。建设银行从1998年开始，运用市场化手段先后从海外引进重要岗位的稀缺优秀人才 名。目前，该行在重组改制、信贷审批、资产证券化等关键部门均有海外引进的专业人才担任中高级管理职务。
建设银行在进行用人、用工制度改革的同时，以住房分配货币化改革为突破口，以工资总额管理、员工工资分配、一级分行行级领导年薪制、企业年金、补充医疗保险等为主要内容的薪酬制度改革也在全行全面展开。截止今年5月底，38个分行均已正式成立薪酬管理委员会。
建行人力资源部负责人告诉记者，通过全行员工的共同努力，充满生机与活力的中国建设银行人事与激励约束机制改革各项措施已基本到位，改革的深度和广度已初具规模，改革的理念、政策、方法步骤已成为全行员工，特别是高级管理层的一致共识，一个激励有力、约束有效、吸引人才、留住人才、用好人才的全新的市场化的人才管理机制正在形成，全行的人力资源管理与开发方面结出的硕果，正成为稳步推进股份制改造的“发电机”，在建设成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代金融企业中提供不懈的动力。来源：中国广播网责编：王君
