2001年，山东工程学院和淄博学院合并组建山东省第一所理工大学，仅校区扩建一、二期工程就投资近5亿元。为防止“大楼建起来，干部　倒下去”，淄博市人民检察院主动介入，与山东理工大学联合开展职务犯罪预防工作。

　　2002年1月，双方协商联合成立了工程监督领导小组，检察院有关同志为学校基建管理人员作廉政报告，同时从制度上防范腐败问题的发生。去年初，双方围绕建立专项预防的长

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效机制展开调研，在基建工作管理中实施“五权分离”的管理机制，即将过去一家独揽的基建管理权一分为五：施工组织管理权归基建处，负责规划、计划、设计、施工组织，抓质量安全、进度、工期等；工程监理权委托中介监理公司行使，负责材料验收、质量检查、施工签证、工程量核算等；招投标管理权归招标办公室，负责工程及原材料采购招投标的各项组织工作；工程资金拨付审核权归计划财务处，负责依据工程进度控制拨款；工程中决算审计管理权归审计处，负责工程决算的审计。权力行使受到严密监督

　　基建管理或其他方面发生腐败，往往由于管理机制存在问题。实行“五权分离”后，基本建设管理职能由过去的一家独揽变为多方参与，各个相互关联环节的管理权相对分离，各方既相互配合，又相互制约，相互监督，解决了权力集中造成的一些弊端。

　　如计划财务处负责资金拨付，但却不负责工程量核算，工程量核算由监理公司负责，监理公司把每个月的工程量造出来，交到基建处审核签字后，再交计划财务处，由计划财务处审核拨款，这样，既保证不拖欠工程款，又防止施工队冒估超支。又如工程决策审计管理权虽然归审计处，但审计处的审计却不具有终审效力，而是要经过一个严格程序。这样，过去施工队常说的“挣钱不挣钱，全靠预算员”的说法，现在就不灵了。同时，“五权分离”后，由于一项权力的行使往往受到多个环节的制约，学校领导干预工程管理，插手具体业务的事情不见了。杜绝了捎口信、递条子等现象。工程招投标活动透明公正

　　“五权分离”后，学校成立了招标领导小组，直接领导招标办公室的工作。投标单位到招标办报名后，由基建处负责考察，基建处考察后将符合条件的队伍提交招标办，由招标办再进行筛选，最后招标办将筛选出的队伍推荐到市招标办，由市招标办负责招标。招标办公室虽是一个常设机构，但招标工作人员却不固定，他们视招标业务的需要，随机组织有关专业人员组成招标小组。专业人员可以是管理部门的人员以及教学、科研一线的专家、教授，也可以是社会专业人员。如招标钢材时，他们请校办机械厂的工人师傅坐上了评委席，通过公开、公正、公平的招投标，不仅防止了招标活动中腐败问题的发生，又为学校节约了大量资金，仅二期工程就节约资金3000多万元。工程质量得到切实保证

　　“五权分离”前，在市检察院的指导下，山东理工大学已坚持实行了“双合同制”和“黑名单”制。他们在与工程中标单位签订施工合同的同时，签定廉政建设合同，将廉政建设纳入合同硬性管理范畴。在合同中约定遵纪守法、各自约束的条款，相互监督执行，并明确提出，如果对方发生违反廉政合同的行为，不仅给予重大的经济处罚，而且将终止施工合同。

　　实行“五权分离”后，市检察院与山东理工大学将“双合同制”进一步延伸，不仅要求建设业主与施工单位、监理公司签双合同，监理公司、施工单位、材料供应等涉及施工的厂家、队伍都要签双合同，从而构筑了覆盖整个基建工作的严密的“合同网”、“廉政网”。

　　由于有了合同的约束和“五权分离”的制约，各权力部门感受到了压力，工程资金按合同约定拨付，到位及时，不拖欠。协作单位按合同办事，把主要精力放在保障工程进度和质量上，无需“攻关”求人，工程进度加快了，工程质量也提高了。两年来，所建工程全部为优质工程，其中，还有3项工程获得“泰山杯”奖，山东理工大学也多次被评为淄博市基本建设管理先进单位。(李相林　朱恒林　钮玉恒)（来源：人民日报－华东新闻）