湖北日报记者韩晓玲 实习生梁昌杰

　　自诞生之日起，《知音》就不断创造着中国期刊史上的奇迹：创刊号发行量达40万份，创下了迄今其他杂志无法打破的纪录；1999年在全国同类期刊中率先改为半月刊后，发行量连年攀升，位居全国第二……

每月免费发450条短信 通用网址，E通天下 大型休闲游戏燃烧战车 七夕钻石男女靓丽比拼

　　如今，知音杂志社更将“触角”伸到网络媒体、广告发行、物业开发、高等职业教育等多个领域，基本形成了集团化、规模化经营格局。

　　铸就著名品牌

　　《知音》创办之时的“自主经营、自负盈亏”，直接把知音杂志社推向了激烈的期刊市场。

　　1985年1月，在所有开办经费只有财政一次性拨款3万元，以及借款7万元的情况下，《知音》艰难地诞生了。首期40万册便耗尽知音杂志社全部资金。

　　没有条件委托发行，几位老总就亲自推着自行车上街推销。《知音》以“人情美、人性美”为办刊原则，坚持“让读者爱看”的朴素理念而一炮走红，创刊号全部售罄。当年，《知音》便实现了收支基本平衡还略有盈余，解决了最紧迫的生存问题。

　　短时间内，《知音》完成了品牌的创立与积累。然而从1988年起，它的销售出现滑坡，第二年月发行量从1987年的134万份下滑至49万份，知音杂志社第一次陷入了事业低谷期。社长胡勋璧认真总结了教训，认为思维上缺乏创新、杂志质量下滑是重要原因。为此，该社在内容质量上层层把关，力求做到“篇篇可读，期期精彩”，并从内部管理上加大改革力度。《知音》的发行量和经济效益以惊人的速度增长：到1999年，月发行量由1992年的70万份跃升至430万份，增长了6倍；年利润由1992年的180万元上升到6500万元，增长了36倍！

　　如今，《知音》月发行量已达到500万份，排在全国第二。与此同时，杂志社注重品牌延伸，发掘多元产业的资源优势：除以《知音》杂志为核心产业外，还陆续推出《知音·海外版》、《打工》、《好日子》、《知音女孩》等7种子刊；向期刊出版相关产业延伸，先后成立广告公司、发行公司、印务公司；跨行业经营，创办物业公司、武汉信息传播职业技术学院。

　　通过走规模化发展道路，知音杂志社实现了产业的快速发展，总资产超过3个亿，利税收入7000万。

　　应对市场竞争

　　为了生存和发展，知音杂志社从一开始就注重建立健全鼓励竞争的激励机制和内部管理制度，对编辑实行“版面工资奖金制度”，对经营和行政后勤人员实行“岗位考核计发奖金制度”，并根据员工的能力调整其工作岗位、职务、职称及相应待遇。种种措施使《知音》迅速在市场中站稳了脚跟。

　　从1992年起，知音杂志社管理层实行“目标管理责任制”，正副职负责人的工资奖金直接与杂志社的经济效益挂钩，并根据完成目标任务情况进行奖励，在分配上进一步明确了责、权、利。这次分配制度改革的深化，推动了知音事业加快发展。

　　然而集团化、规模化的快速发展，也为知音杂志社带来了管理体制和管理水平不适应的问题，甚至某些方面存在不同程度的失控，这就是经济界近几年常提到的“金字塔形”管理的“集团病”。为此，从2000年开始，他们大胆进行管理和经营制度创新，以提高经营管理水平：将原来的“金字塔形”管理，改为由总经理办公会直接面对各个部门的“扁平化”管理；内部管理制度上，变单纯着眼于员工的工作效率为提高他们的全面素质，建立科学、公正的岗位考核和奖惩激励制度，以及人才的引进培养制度等。

　　管理创新带来了集团化运作的高效率，多元产业发展出现新面貌：去年《知音》结束了月发行量连续3年徘徊在430万份以下的局面，今年又创下500万份的历史最高水平；各子刊的出版经营几乎全面实现盈利；武汉信息传播职业技术学院已顺利走出困境并盈利。

　　谱写“琴台新曲”

　　知音杂志社有一位34岁的编辑赵镁萍。6年多以前，他还是个只有初中文化水平的农民，在上海的建筑工地上打工。1998年从他的来稿中，知音慧眼识英才，伸出了“橄榄枝”。现在赵镁萍在圈内已小有名气，杂志社还为他解决了户口、住房。

　　知音杂志社许多重要部门的负责人都是工人、农民出身，该社的惟才是举为他们提供了最大限度发挥才干的舞台。

　　如今知音迎来了招贤纳士的最好时机，每年都有三四百人应聘，其中不乏硕士、博士，知识层面不断提高。

　　而《知音》创刊时，杂志社只有7名正式员工，都不是期刊界响当当的人物；面向社会招揽贤才，却没有名牌大学毕业生愿意来捧这个“泥饭碗”。彻底打破身份和资历界限，不拘一格选拔人才，知音的创新带来了员工的积极性和创造性。1987年，知音杂志社在全国较早实行人事制度改革，实行全员聘任制。十几年的发展过程中，该社不断进行用人机制和分配制度改革，但始终将岗位职称作为“内部粮票”，即收入与学历、工作年限等毫无关系，而完全取决于个人的工作能力和业绩。当初的两三位“元老”编辑，跟不上发展步伐而落伍，便被安排到子刊负责一般工作，待遇也随之下降。

　　知音杂志社在管理上是严格的，却又不失人情味，如为员工办理养老、医疗、失业保险，使他们没有后顾之忧；有能力的年轻人也可解决住房问题，即使暂时没有分房的也会为他们提供设施齐全的高级公寓；连续两个月不能发稿才会扣除底薪，为偶尔失误的编辑提供保障，等等。通过做人才的“知音”，知音杂志社充分激活了企业的灵魂———人的因素。

　　目前，知音杂志社正计划对现有经营管理体制进行深入改革和创新，并确立了一个宏伟目标：力争用5年到8年的时间，把《知音》办成月发行量过千万的真正大刊，实现知音产业的规模化快速发展，达到年收入和利润规模在现有基础上翻三番。