在中国电信集团公司新近组织的公开招聘中，一位35岁的年轻处长一路过关斩将，从应聘者中脱颖而出，出任北京市电信公司副总经理。

　　岗位靠竞争，绩效靠考核，干部要交流，工作要监督。走出计划经济和垄断时代，中国电信探索出了一系列适合企业特点的干部人事崭新规则。完善选人程序能者脱颖而出

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　　2002年5月，南北拆分后的新中国电信集团公司挂牌成立。

　　此时，国内市场的激烈竞争和五年建成世界级通信企业的目标，要求中国电信改变年龄偏大、知识老化、结构单一的人才构成状况，改变熬年头、机制不活、人才流失严重的人才管理机制，进一步激活人力资源。

　　于是，中国电信从普通员工层面开始，进行公开选拔、竞争上岗的尝试，并逐渐扩展到三级经理和由集团公司党组直接管理的二级经理副职。

　　在湖北省电信公司的公开选拔试点中，一位37岁的副处长被破格提拔为省公司副总经理，引起全国电信系统的强烈反响。要知道，按照传统的选拔模式，这样年轻的副处长根本无法进入考察组的视线。

　　这一公开选拔、竞争上岗的选人新规则，包括组织考察、发布招聘信息、应聘者资格审查、专业知识考试、综合素质面试、竞职演讲、民主推荐、组织考察、人选公示、确定人选等10个环节，核心则是组织选拔与市场配置的有机结合。

　　在集团人事部门跟踪了解改革实践的实际效果时，湖北省电信公司上上下下都对公开选拔、竞争上岗的方式给予高度评价，有力地推进了这一模式在更大范围的进一步推广。健全退出机制业绩平庸者下

　　为了与人才选任通道相匹配，中国电信建立了合理的退出通道。现任领导达到退出年龄要正常退出，考察不称职、考核末位、完不成绩效考核目标要提前退出。

　　通过正常退出和提前退出两个渠道，竞争上岗真正从静态“相马”变为动态“赛马”，避免“一竞定终身”。

　　目前，集团公司和各省公司已基本建立了领导人员考评制度，形成了相关的指标体系，并做到了考核结果与奖金和干部任用挂钩。

　　在重庆市电信公司，7名中层干部因为绩效考核和民主测评不佳被免职，8名中层干部因为业绩平平被降职。浙江省电信公司进行绩效考核时，每低于预算指标1％扣减总经理1％绩效工资，6月份,一位分公司总经理的绩效工资被扣减为负数。

　　与此同时，末位淘汰制也在企业各类岗位普遍推行。今年初，集团总部两名二级经理因考核末位被调整岗位，3名三级经理被降职。

　　在加大考核力度的同时，中国电信逐步推行任期制和聘任制，进一步强化了能者上、庸者下的机制和氛围，彻底解决了领导人员能上不能下的问题。

　　人事制度改革的推行，激发了“第一资源”活力的迸发，促进了企业的全面、持续、快速和健康发展。2003年，中国电信荣获美国《财富》杂志年度“全球最受赞赏的公司”奖，并以绝对优势摘取了《亚洲电信》杂志“最佳新兴市场运营商”的桂冠。