本刊记者 刘 阳 发自广州

　　今年以来，书刊批发和零售分销领域，各种消息不绝于耳。

　　8月底，新华书店总店对外披露，总店争取在年底前完成股份制改造，改制后将向国内外投资者出售60%的股权。总店保留第一大股东的地位，同时积极寻求私人和海外投资，

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将拥有至少5家投资方。并计划从国内或海外资本市场中选择“最成熟的上市地点”。

　　此前，8月13日，香港TOM集团CEO王对外界披露，该集团正与多家省级新华书店接触，以一个省或直辖市的发行网络的价值计算，第一笔参股资金“少则3～4亿，多则8～10亿”，用于整合当地的发行网络。

　　TOM入股四川省新华发行集团一事，已基本敲定。而上海方面，民营企业复星集团正与上海新华书店积极接洽。

　　原计划今年完成的“新华系”的股份制改造工作，经推迟后并未确定具体的时间表。总店及部分试点地区改制的快速势头，与其说表明一种效率，不如说在以一种急迫的姿态提醒中国书刊市场上的经营者们：压力逼来，巨变在即。

　　一块招牌

　　继去年对外资开放书刊零售市场后，根据我国加入WTO时的有关承诺，2004年12月1日，将是对外资开放批发领域的最后期限。到时，外商可以在华投资设立中外合资、合作或独资的书报刊批发和零售企业。

　　而眼下这段时期，用广州市新华书店集团总经理沈育明的话来说，“正是这个行业最乱的时候”！变革的风，已经吹动了各地新华书店的招牌：全国2700多家“新华书店”、1.4万个网点、近15万职工，上百亿资产，将先后步入转制的轨道。

　　“全国新华书店系统的改制工作，可以用‘三不’概括——不平衡、不统一、不成熟。这是由新华书店的历史和现实等多方面原因造成的。” 沈育明说，“1937年新华书店在延安挂牌，核心城市的新华书店都是随着解放的脚步建立起来的。后来逐渐形成了总店、省店、地市店组成的网络。”

　　然而“新华系”如今却面临着虽然众“兄弟”名字都叫“新华”，但总店属于中央企业、各地省店、市店的资产归属地方国资部门管理，业务上归口新闻出版总署及各地新闻出版局领导，其实是在一块招牌下的众多具备独立法人资格的企业，“联名”不“连锁”。造成“新华系”现状的原因，除了各地经济发展情况不同之外，系统内部利益存在矛盾、不易整合也是重要因素。

　　而“新华书店”的商标，尽管谁都不否认它作为无形资产的价值，但被2700多家企业共同拥有的现实，必然使其商业价值产生缩水。或许未来它只能更多地承载人们对于传统的一种感情寄托。

　　转制在进行清产核资的同时，通常需要经过分流富余人员、员工转换职工国有身份等环节。“这一过程中涉及劳动人事、国资、社保、税务等各部门的协调”，广州市新闻出版和广播电视局的范旭局长介绍说，“单在富余人员安排一项上，广州就需要3000万元资金，这直接关系到员工的切身利益和社会稳定。”

　　剥离债务和优化资产等工作，也是吸引投资者进入的关键。正如TOM总裁王日前所表示的，他们拟寻找的最理想的合作伙伴，是“低负债和持有大量物业的国内企业，以弥补出版和发行业务较低的毛利率”。

　　书城时代

　　“新华系”内部的改革冲动早已萌发，其最突出的表现就是自从上世纪90年代以来在各地掀起的“书城热”，一扫新华书店多年的沉闷之气。恍然间，10余年里，许多人的购书习惯已经悄然发生变化，“去书城”代替了“去书店”。

　　这一波改革潮流的潮头，涌自广东。“可以说，全国的书城都是借鉴广州的经验搞起来的。”范旭局长说。

　　1994年11月，作为全国新华书店系统的第一家股份责任公司，广州购书中心正式成立，在曾被称为“文化沙漠”的广东，市民们最先享受到了“天天可以逛书市”的文化服务。当年的创业者之一、广州市新华书店集团总经理沈育明回忆道：“当时我们没有任何经验可以借鉴，只好去‘新大新’百货公司从商品摆放开始学起，又跑到白天鹅宾馆学习内部管理。”

　　如今，广州购书中心已经成为一家年销售收入近2.5亿元、经营品种超过17万的行业龙头企业。此后，北京、深圳以至于全国各地纷纷涌现大批“书城”。

　　“新书的推广工作通常都会选择各地的书城来进行。”出版社的这种表示提供了一个直接的证明：中国的书刊销售领域俨然已经进入由书城统领的时代。

　　很多人并不知道广州购书中心开启了一个时代。“广州是生了孩子不会起名”，从沈育明不失幽默的表述中，可以看出许多创新模式的产生并非有人振臂高呼，而是出自对市场的呼应和对经济规律的尊重。制度的力量恰恰在于可被复制，而不在于被命名。

　　各地书城有一个共同特点，就是普遍采用大而全的经营方式。这固然是由其超大规模所决定的，而无差异营销的路子也的确是“新华系”的传统优势。这种营销策略对市场调研成本和管理成本的要求相对较低，容易产生规模效益，但对细分市场上消费者的需求难以充分满足。尤其当同行也采取这一经营策略的时候，激烈的竞争就在所难免。

　　民营书店正是抓住了这一市场空间，几乎就在各地书城壮大的同时，开始在书刊零售市场上抢占自己的份额，占据了半壁江山。

　　民营冲击

　　“民营书店做得比较出色的领域，目前让我们做，可能也会有差距。我们认为双方各有擅长，属于互补关系。” 广州购书中心的副总经理江海燕说，“购书中心的5楼全部租给民营书店经营，我们从开业以来就抱着一种开放的心态坚持这样做，目前在全国的书城里还是唯一的一家。双方合作能够更好地满足读者的需求，获得双赢。”

　　她的看法与学而优书店总经理陈定方的意见不谋而合。“特色是民营书店的立足之道，如果是在大而全上竞争，现阶段民营书店很难保证获得优势。” 陈定方举例说，“比如学而优选择在广州暨南大学附近开设新店，就充分考虑到自己在人文社科领域的传统特色，吸引高校的读者。同时根据周边人群的特点做调整，尝试加大科普图书的品种和数量。”

　　民营书店对市场变化的快速反应和灵活的分配机制，无疑是其核心竞争力的重要组成部分。据业内人士介绍，目前市场上的畅销书，每10本中就有5本是“二渠道”图书。所谓“二渠道”图书，就是指在传统的国营出版发行流通主渠道之外，由民营或个体书商运作的图书。

　　“随着市场日趋规范，以前出现过的‘二渠道’进货没有发票、甚至连出版社地址都搞不清的现象肯定越来越少。新华书店不能摆放‘二渠道’书的情况估计很快就会改变。只要手续完备，渠道的划分将失去意义。”对于目前已经开始运作的一些国有与民营的合资书业，陈定方认为，“他们更多还是考虑货源品种和销售网点的互补。”

　　2003年9月新的《出版物市场管理规定》出台，废除了所有制的限制后，民营书店才被准许涉足批发领域。陈定方坦承：“以前学而优做批发一直是带着‘红帽子’挂靠在国营单位下面做。去年9月各地的民营书店才开始摘帽。” 有民营书业的人士表示“心情很复杂，不知道该感谢现在的领导，还是该说他们给晚了”。

　　原本在全国性发行领域处于垄断地位的“新华系”，长期以来并没有真正的对手与之形成健康竞争的态势。民营书店一直被当作一条鲶鱼，“让它咬咬国有书店，刺激他们更活跃”。低水平上的垄断使中国书刊发行业的整体实力偏弱。

　　据悉，目前已经有贝塔斯曼、朗文培生、德国图书中心、剑桥大学出版社等多家外资企业申请在华经营书刊业务。但当谈到未来的前景时，“新华系”和民营书店的从业者都表现得相当自信，认为“外部压力固然存在，但自身的素质才是最终决定成败的关键”。

　　或许市场潜力才是他们自信的基础：中国人均购书30～40元，欧美日等国人均额达到100美元以上；国内30%的城市人口消费了70%的图书市场份额，随着农村人口素质的提高，需求必将迅速增加。

　　面对如此大的拓展空间，谁也无法保证通吃。而且书刊市场本质上乃是内容市场，必须依赖本土人士的智慧和文化精神。

　　连锁革命

　　与国内综合性、超大型书城独据一方、风光无限的景致有所不同，目前在英美等国的图书零售市场，连锁经营已经成为主流。连锁是继超市百货公司之后的又一次革命，美国零售业甚至认为“连锁经营是唯一的出路”。

　　国内“新华系”企业近年来也尝试过连锁经营、异地扩张之路，但成绩并不乐观。前不久，地方新华书店集团合作在京开设的“知道图书广场”，就不支倒地。

　　王认为，国内并不缺乏发行渠道，但在渠道物流和资讯管理方面经验不足，TOM正好可以利用技术和管理优势，与新华书店互补长短。

　　“大家都知道建立大的采购平台可以降低成本，但是连锁经营对控货和供货能力要求很高，并不只是多开几个网点那么简单。”广州购书中心副总经理江海燕说，“国内的第三方物流目前还很不成熟，我们力争先建设好自己的物流配送中心。在发展连锁方面我们比较慎重，目前仅在黄埔区开了一间面积1000平方米的书城，去年11月正式营业，目前已能收支平衡。书刊销售利润率比较低，盲目扩张的风险很大。”

　　沈育明也认为，整合好新华集团内部的资源体系是当务之急，“我一直反对那种认为书店越多、竞争越激烈对读者就越有利的观点。书籍销售比较特殊，价格全国统一，在恶性竞争的压力下，盗版、伪劣图书很容易回流。企业违背商业规律，最终消费者也会受损失。”

　　在熟悉连锁经营运作的外商进入的压力下，拥有国内现存比较成熟的发行流通网络的“新华系”，也面临着如何更有效地激励经营者勇于创新的国企通病。年薪制和管理层持股等在其他行业已经较为普遍实行的激励措施，在“新华系”的应用范围还十分有限，这已经成为企业进一步发展的瓶颈。

　　作为文化产业，怎样既能满足国家宣传大政方针的需要，又能按照市场经济规律运行，真正实现政企脱钩，未来仍将是一项需要运用很高的智慧来处理的平衡。-