9月5日，重庆。2004年中国企业500强排定座次：徽商集团，营业收入125亿元，第146位，在我省上榜企业中位居第二。

　　六年磨一剑，改革发春华。鲜花和荣耀的背后，凝聚的是徽商人的汗水和艰辛。从国有独资转变为多元投资主体企业，从资不抵债转变为盈利大户，从“物资人”、“商业人”转变为“徽商人”……凭借破釜沉舟的意志和气魄，徽商集团大刀阔斧地推进改革，一往无

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前地搏击市场，让一个濒临倒闭的国有企业绝处逢生。如今，作为安徽现代物流业的旗舰，脱胎换骨的徽商集团秉承古徽商的睿智和坚韧，正一步步创造新的辉煌。

　　裂变之一：从半死不活到浴火重生

　　“累计亏损1亿多元，还有1.2亿元的呆坏账。”1998年10月，蔡文龙调任省物资集团董事长时，面对的就是这样一个资不抵债的家底。

　　是让企业在困境中渐次消亡，还是让企业逆风飞扬、浴火重生？蔡文龙选择了后者。而这，无疑是一条布满荆棘和坎坷的崎岖之路。徽商集团的前身省物资集团，由省物资局改制成立，职工观念和经营机制都跟不上市场经济的节拍。他上任后做的第一件事，就是撤换办公室门上的牌子，让所有职工明白他是董事长而不是局长。

　　企业要获得新生，必须解决员工的思想误区。1999年，集团开展了“解放思想、更新观念、二次创业、再造辉煌”的大讨论，引导员工破除“官商”思想、破除“等靠要”思想、破除“大锅饭”思想，牢固树立企业、市场、效益、核算、竞争和实干敬业意识。正是这场轰轰烈烈的大讨论，为后来的集团全方位改革扫清了障碍。

　　其时，集团公司有13个子公司亏损。这是一个巨大的出血点，必须止住。于是，“宁养困难职工、不养困难企业”的决策出台。在保证国有资产不流失的情况下，一年之内，集团对14家公司进行关门、清理。壮士断臂的痛苦，现在已很少有人提起。但是人们都记得，正是这批企业的“死”，才换来了今天徽商的新生。

　　与此同时，集团对关闭企业的有效资产和可以做业务的职工重组起来，成立新的机电、再生、建材、储运公司和房地产、实业开发公司。380名下岗职工重新就业，而且这些重组企业当年就盈利。

　　裂变之二：从权责不清到风险共担

　　“有一家公司3年没有做成一笔业务，但经营者工资照拿、牌照样打、舞照样跳，日子过得很自在。”回忆改革前的情景，蔡文龙至今仍记忆犹新。不改变这种人浮于事的局面，企业就难以在激烈的市场风雨中生存，更遑论发展。

　　让经营者对资产负责。集团在主要直属公司全面推行资产经营责任制，按公司经营性资产占有额下达当年利润基数、管理费、统筹费三项指标，并签订资产经营者责任状。实行风险抵押金制度，年终严格考核奖惩，对创利大户和业务骨干实行重奖，当年发生亏损或连续两年未完成集团下达的年度利润基数的法人代表自动辞职。（下转A2版）本报记者邓晓林项良新