家族企业“接班时代”到来

　　对于中国的民营企业，上一代的创业者大多始于上世纪80年代初中期，他们40岁左右起步，到现在，年龄、精力、知识结构、对市场的把握，都使他们开始考虑接班的问题。

　　安达信(上海)企业咨询公司的人力资源总监张伟俊在接受记者采访时强调：当前，全球43％的家族企业都面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题，一个全球性的家族企业“接班时代”已经到来，这将是历史上规模最大的财富迁移运动，也是这些企业最为

脆弱的时刻。

　　有专家认为，此次交接班顺利与否将影响到民营企业在中国的发展。目前，中国民营经济的环境远远要比25年前好几倍，但是，决定一个企业生死存亡的，并不只有大环境这一个因素，掌舵者的能力往往更重要。

　　能否“富过二代”？

　　民营企业的第一代业主大都是在艰苦的环境中靠着自己的毅力和胆识打拼出来的，经过了市场经济的洗礼，至今能屹立不倒的，一定是有过人之处。而民企第二代的成长环境则不同，他们大多在父辈们创造的优越环境中长大成人，他们大多没有在残酷的市场竞争中杀出一条血路的经验，即使有不少人握有经济专业的文凭，也大多是纸上谈兵。因此，他们能否顺利接过父辈们的班，把中国的民营经济推上一个新的台阶，跻身于世界大企业之列，确实引人关注。

　　20多年的改革开放，在造就了大批的民营企业家的同时，一大批家族企业也纷纷浮出水面，而2001年的1月18日更是一个对于家族企业的分水岭。由于核准制的实施，使民营企业上市步伐越来越快，民营背景上市公司已形成证券市场上备受关注的一个板块。以前的万向钱潮、金花股份、兰州黄河都曾十分活跃，而拓普系、德隆系、华晨系更是股市中的“大鳄”，现在的用友软件、太太药业等家族企业则更是投资者追捧的明星。

　　事实上，不管外界如何揣度，民营企业第一代向第二代的交接已经在进行之中。鲁伟鼎接替鲁冠球，出任万向集团总裁；徐永安接替徐文荣，担当横店集团董事长；梁昭贤接替梁庆德，出任格兰仕总经理；周海江接替周耀庭，出任红豆集团董事长：世贸集团许荣茂之子许世坛在上海和北京世茂地产担任销售总监；韩召善之子韩国贺现在是盼盼集团的副总经理等等。

　　相比较而言，这些交接班进行得都比较顺利，而且大都不是一蹴而就的。父辈们往往先在边上把把关，逐步地放手。而这些民企的接班人也都是从一些基层的岗位开始职业生涯，经过了一番磨练之后，逐渐成熟起来。

　　民营企业第二代的接班成功，并不能打消人们的所有顾虑，因为，古今中外，子承父业不成功的例子并不少见。在以往历史上全球范围内的财富大迁移运动中，最坏的结局从来就没有避免过。研究家族企业史的学者发现，在所有把财富转移给下一代的家族企业当中，至少有80％的家族生意在第二代手中完结，只有13％的家族生意成功地被第三代继承。

　　职业经理人的痛

　　家族企业的接班人问题的确是很多民营企业家深感棘手的难题。希望集团董事长刘永行有个说法：“我不认为家庭企业是一种最好的经济形式，但我认为是最好的创业形式之一，因为它成本最低、效率最高。要不要打破家庭制，要看它是否阻碍企业的进一步发展。如果企业在最高位置上有最优秀的人，又不需要更多的资金，也不需要分担风险，以家庭制来发展有何不可？从另一种角度讲，即便是家庭企业，也不妨碍你在最高位置上使用最优秀的人。同样，‘接班人’的先决条件不是姓氏，而是能力。我只有一个儿子，在美国求学，这也是我对他的培养，至于是否子承父业，全在于他能否成为我们企业最优秀的人。”

　　中国的家族企业发展之迅猛无疑是令人印象最为深刻的一点。在政府扶持和鼓励大型企业集团的背景下，家族企业保持了快速增长的势头。许多成功上市的家族企业财富集聚的速度更为惊人。但在家族企业的可持续拥有方面，却成了这些家族的一个隐痛。

　　职业经理人阶层的信用缺失导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员的进入。事实上，正如一些家族企业经营者所指出的，中国不缺少企业家，不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板诚心诚意服务的有道德的职业经理人。这实际上是指出了现有的外部环境在迫使企业家只能从家族中找可靠的代理人的现实问题。

　　越来越多的有识之士提出，能否把所有权和经营权分离，即使是民营企业也应该引进职业经理人制度，让更具有专业知识的职业经理人来负责企业的具体经营。不过，探讨归探讨，实际进行这样操作的似乎并不多。重庆力帆集团董事长尹明善先生在多种场合下道过他的苦衷：“不是我不想请职业经理人，实在是他们无法让我彻底地信任。”

　　要学会授权放权

　　重庆小天鹅集团是重庆餐饮界当之无愧的“大哥大”，怎样来选择企业接班人呢？记者为此采访了重庆小天鹅集团的总裁何永智女士。

　　何总裁称，重庆小天鹅集团发展到今天，已经过了22年的风风雨雨，目前已发展成一个多元化的投资控股集团，因此，每一位小天鹅人都十分珍惜这来之不易的丰硕成果，企业从2002年就开始筹备多元化的发展，经过2003年的试运行和大的发展提升，企业在今年便开始了饮食连锁、酒店管理、食品加工、房地产开发等四大集团的组织结构评审。通过四大集团的整合，使小天鹅企业的发展走向了一个稳步、健康、美好的历史阶段，也使企业有了更好、更大的发展平台。何总裁认为，无论一个怎样的企业，无论他怎样的发展，首先是把企业做好，然后再做大，做好比做大更重要。

　　对于接班人的选择问题，何女士这样认为，私营企业的业主首先要学会授权、放权，更要不拘一格地运用好人才。

　　据了解，目前小天鹅投资控股集团的董事会中，有4名副总裁是从企业的职业经理人中提拔上来的，让企业的董事会决策从原来的个人决策变成了集体决策，使CEO的人才管理和发挥来为私营企业创造更大的财富。

　　何女士告诉记者，她有一个女儿，现在美国学习生活了7年，目前是一名大三的学生，正面临毕业。作为母亲，她更希望女儿毕业后，在国外打几年工，把自己学到的东西运用到实际中去，有的放矢地让女儿多吸收一些国外的先进管理模式和经验，回国后，能真正地承担起企业的管理重担。当然，做父母的目前急需做到的就是给女儿创造和提供一个架构，为她提供一批称职的CEO人才，使私企的发展也接近和偏重于国际化。

　　何女士认为，并不绝对地就把私企的接班人选确定在自己的子女身上，也要根据子女的个人才能和理想来决定私企的发展管理接班人选。不能一味地把什么都强加在儿女身上，否则，私企的发展，将成为另外一种模式。