风口浪尖上的舞者——石药集团董事长蔡东晨的人生追求

　　本报记者 姜艳“他是国企改革风口浪尖上的舞者！”对此评价，业内人士深有同感。

　　他，就是石药集团董事长蔡东晨。

　　在他掌舵下，这家组建不过7年的企业，由名不见经传一跃成为行业旗舰。2003年，石药集团实现利润8.94亿元，以绝对优势坐上国内医药行业头把交椅。

　　历史选择了他，给他提供一方展示睿智的舞台。

　　1997年8月21日，由河北制药、石家庄一药、石家庄二药、石家庄四药4家制药企业重组的石药集团正式挂牌，成为全国首家以强强联合方式组建的制药集团。这期间，凭借在河北制药的骄人业绩，充满锐气又正值鼎盛之年的蔡东晨挑起国企掌门人的重担。

　　但是，要将4家背景不同、企业文化不同的国有企业有机融为一体，谈何容易？石药集团成立之初，蔡东晨动的第一个大手术就是“拆小船，建大船”，“让没有市场的产品和企业统统死掉”，对人力、产品、营销等资源进行全方位整合。此举因触及部分人的既得利益，引起一片哗然。

　　“怕震动，就别想改革！”蔡东晨义无反顾。经过对进入集团的30家企业优化重组，最终整合成9家集团直属的子公司，消除了机构庞大、职能重叠的弊端，集团职能处室由120个减至65个，管理人员压缩近一半，初步构建了现代企业法人治理结构。石药这艘制药航母开始昂首远航。

　　1998年初，由于没有完成扭亏目标，集团子公司二药领导班子全部就地免职，蔡东晨的“球场理论”让员工们一下子感受到了市场竞争的压力。选聘经营管理人员不排资论辈，而是看竞技状态，竞技状态好，就上；不好，就下。这就是蔡东晨的用人“球员制”。7年来，石药集团对高层管理人员免职3个、降职25个、工作变动300多人次，管理人员流动率达到85%以上。

　　企业的竞争归根到底是人才的竞争。深刻洞悉这一点，蔡东晨下定决心：以激励机制吸引人才、留住人才、用好人才。2001年，他全面改革石药工资分配制度，建立起动态的激励机制，按贡献大小进行分配，让知识和技术参与分配。一位归国博士带回的一项技术被采用后，产生丰厚利润，蔡东晨当即奖励其5%的期股。目前石药集团已拥有6位博士和博士后、40多位硕士，经营管理层中拿20万元以上年薪的达40多人。

　　正当人们越来越关注石药这颗冉冉升起的“新星”时，不甘现状的蔡东晨再次作出惊人之举。2002年开始，石药集团直属的3家子公司四药公司、远征药业、联药公司先后实施股份制改造，国有资本完全退出。2004年上半年，欧意药业国有资本退至参股地位。此举开创了我省大型国有企业产权制度改革的先河。

　　好不容易联合做大的石药集团，为何又将旗下的子公司纷纷剥离？“合也好，分也好，最终都是为了企业更好的发展，为了国有资产的保值增值。”面对人们的不解，蔡东晨态度决然。他知道，加入WTO后，外资企业将凭借雄厚的资本纷纷抢滩中国市场，而国内民营企业以灵活的机制与国企分食一杯羹，面对竞争压力，国有企业这种产权单一、一股独大的体制是不适应的，国企产权改革没有退路。

　　“我们下一步还要积极引进战略投资者。”今天，正在与多家跨国公司积极接触的蔡东晨，已经开始在世界范围内寻找合作伙伴，寻找自己和企业新的坐标。