把精美的“诗篇”做好

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　　把精美的“诗篇”做好——透视葛洲坝集团三峡指挥部三期精细化工程管理活动本报记者 彭宗卫 通讯员 胡向东记者前言

　　决战三期，志在一流；同台竞技，管理制胜。近日，记者采访了三峡三期工程开工以来在管理体制上有明显突破的葛洲坝集团三峡指挥部。

　　“三期工程要想实现一流目标，施工中要想创精品，必须有清晰的思路。在总结二期经验教训的基础上，建立健全操作性强的规章制度。”

　　他们总结过去十年的施工管理，围绕质量安全、进度控制、成本管理、文明施工、技术创新提出了切合实际的“管理出效益”的理念。

　　葛洲坝集团三峡指挥部变了！从他们的变化中，我们听到、看到、感受到一些新的东西。相信这种新东西一定会对所有施工单位有所启发。

　　2004年夏天，一位曾连续十年在三峡工地做宣传报道工作的电视台记者，再次到三峡工地采访，目睹葛洲坝集团三峡指挥部的施工现场的文明景象，从内心里发出感叹：葛洲坝人的工地大变样了！

　　最近的两年间，葛洲坝集团圆满完成了三期RCC围堰工程，迅速启动三期混凝土主体工程浇筑，2004年5月，他们又打开了三期厂坝、厂房工程施工的崭新局面。各项管理工作不断向制度化、规范化和精细化迈进，质量、安全、进度和文明施工取得较好成绩。

　　一切变化都发生在眼前。他们是怎么把三期工程管理这首精美的“诗篇”写好的呢？把资源做得更优

　　从1992年11月进入三峡工地至今，葛洲坝集团三峡指挥部已累计在三峡工程中完成合同294项，总金额达120.5亿元，累计完成一二三期单元工程13000多个，混凝土浇筑1370万立方米，一次合格率为100%，优良率达85%以上。共完成工程投资113.5亿元。

　　和三峡工程所有的参建单位一样，葛洲坝集团三峡指挥部的管理体制也经历了从松散型到紧密型的转变。2000年8月，二期工程进入混凝土浇筑高峰时期，葛洲坝集团三峡指挥部着手进行大幅度的体制改革，采取以建立直管项目部为主要内容的一系列改革措施，取得了成功。

　　进入三期工程，他们延续二期施工中的管理体制，但在管理内容上更加追求务实高效，一是提出精细化的管理理念，二是继续整合直管项目部，三是积极开展管理创新，全面争创一流管理。

　　如果把三七八从松散型联营体到紧密型联营体模式优化理解为“三个和尚有水吃”，把青云公司的联营模式理解为“金苹果”，那么，葛洲坝集团三峡指挥部的内部机构联合，则可以形象地理解为“一母同胞的兄弟”。这些“兄弟”从初期的分灶吃饭，过渡到合灶吃饭，实现了自身的完善过程。不过，这个“合灶”不是吃大锅饭，是用利润和风险把大家的心拴在一起，“合”的是资源优势。

　　2002年，在三峡二三期工程转折时期，葛洲坝集团三峡指挥部按照“职责清晰，权责明确，精干高效”的原则进行了机构调整和人员分流，对原来二期厂坝一部、三部、79项目部和设备调配中心进行了调整，成立了三期三坝项目部、厂房项目部、三期综合项目部、150项目部和设备管理中心。指挥部减员78人，直管项目部分流人员970人。同时，在机关与项目部、项目部与项目部之间开展管理人员交流，选拔任用100多名在三峡工程建设中成长起来的骨干。

　　机构调整后的直管项目部包袱更轻，项目管理的所有内容都逐步导入到“以法治企”的轨道上来。把制度做得更精

　　进入三期工程，中国三峡总公司提出，要在总结一二期工程的基础上全面建成一流工程。三峡工程参建各方达成共识：要实现工程创一流的目标，必须在工程质量、安全、进度、成本、文明施工、队伍建设等各方面全面创一流，以全面实现一流管理来确保实现一流工程的目标。

　　面对这个挑战，调整后的葛洲坝集团三峡指挥部班子认真总结自己在三峡一二期工程建设中的经验教训，从破除干部职工自满情绪开始，彻底告别“葛老大”心态，告诫干部职工要以审慎的态度，克服自满和厌战情绪，下决心在新一次“龟兔赛跑”中超越自己。他们把过去积累的经验形成制度，把过去的“失败”和“挫折”当作三期工程的宝贵教材，总结提出了“向质量安全要效益，向进度控制要效益，向成本要效益，向文明要效益，向创新要效益”的“五要”管理理念。围绕“五要”提出了“精细化管理，全面创一流”和“不优则退，不精则败”的管理思想，明确了创精品、创一流工程的目标。他们修订完善了各项制度，让制度保证“五要”目标，严格过程控制，全面争创一流。按照“五要”管理要求来制订所有的规章制度，使制度变得更贴紧实际，更有可操作性。

　　作为一家老牌的水电施工企业，经过三峡工程过去十多年的建设，葛洲坝集团三峡指挥部一班人终于认识到，在工程质量、安全、进度三者的关系中，应该是安全质量第一、进度第二。这是因为，安全事故是对人的破坏，质量事故是对资源的破坏，进度是人对资源成果享受的快慢，人的因素始终应该摆在首位。按照这个总体思路，他们花5个月时间，规范完善了30多项规章制度。为了把“按制度走路”的理念渗透到施工与管理的每个环节、每一个职工心中，他们按照修订完善后的质量、安全、成本、文明施工管理制度，下硬功夫，把日常管理工作制度化、规范化，全面推行“用制度管人”。

　　“按制度走路”、强化过程控制是一个痛苦的过程。在落实制度过程中，他们经历了“从强制执行到职工自觉行动”，管理上实现了“从重视结果转变到重视过程”。由于水电施工人员素质高低不一，只有重视“过程”才能保证“结果”，他们在施工的每一道工序之间推行“客户服务”理念，逐步把行政命令手段转变为利用市场手段，要求每个职工严格按制度规定做好自己责任范围内的事。制度落实过程中，没有严格的检查，“制度”很快就会变成“一张纸”。他们狠抓制度落实过程中的“纠偏工作”。他们坚持每天开一次生产例会，不定期开展地毯式的重点检查活动，对于重点项目和重点部位，做到各项工作都有组织，有检查，有督促，有结果。

　　制度管理带来新气象。通过一年多的精心管理，葛洲坝集团三峡指挥部取得了“以法治企”的最初效果，“五要”理念使各项管理形成一个有机的整体。跟一二期工程相比，他们逐步摆正角色，各项管理出现了明显的变化：

　　生产管理上，从进度第一转变到质量安全第一。管理形式上，从疲劳管理转变到轻松管理。管理角色上，从生产型指挥长转变到管理型指挥长。管理方式上，从行政命令管人转变到制度管人。外部关系上，从唱对台戏转变到同唱一台戏。参建单位间，从竞争对手转变到合作伙伴。把管理做得更细

　　进入三期施工以来，葛洲坝人的工地出现的一个明显变化就是，一二期施工中经常出现的轰轰烈烈的突击战没有了，工地变得安静有序。再没有“赶工抢进度”的现象发生，各项施工生产按计划有条不紊地进行。他们把水电工地长期形成的粗放作业变成了工厂化的精细化施工。各项工作推行制度化管理，按制度办事，按计划行事，重视细节管理，带动葛洲坝集团三峡指挥部干部职工的思想观念发生大转变。

　　他们深刻认识到，“抢进度”就是粗放管理的表现，抢就要冒险，就会打破正常的施工秩序，就会打乱资源配置，职工身体就会打疲劳战，最终给质量、安全留下隐患。他们从安全管理细节入手，在质量、文明施工管理的各个系统一步步推行按计划进行管理的做法，要求所有的项目变更不能超过计划的5%，任何直管项目部都不能随便打乱系统计划中的任何一环。指挥部组织力量对年、季、月生产管理计划进行多次优化，各项目部按照下达的生产计划，紧紧咬住关键施工线路，有条不紊地抓安全、质量和文明施工，指挥部职能部门负责检查落实制度和计划落实情况。大家相互监督，相互依托，形成了良好的生产态势。

　　围绕创一流的目标，通过管理提高队伍素质非常关键。葛洲坝集团三峡指挥部把2003年作为“培训年”，把创建学习型组织、学习型干部、学习型员工和职工培训紧密结合起来，认真探索“学习工作化，工作学习化”的模式。三期工程中，他们把民工也纳入职工队伍统一管理，全员培训上岗，建立民工生活小区。2003年共举办各类培训班67期，5000多名职工参加了培训。通过一系列的培训，让管理层和作业层的每一个人都明白自己的责任，在自己的责任范围内好好工作，人人都做好自己的成本核算，干多少活拿多少钱。

　　为了迎接2004年三峡三期工程混凝土施工的高峰年，葛洲坝集团三峡指挥部提出苦练内功，让管理细些再细些的要求，他们严格按照合同要求和施工组织设计，编制了各类《工艺导则》和《作业指导书》，用来规范施工生产。在三期厂坝混凝土施工中，对混凝土从生产到浇筑养护的全过程，对立模、焊接、预埋、混凝土拌制、浇筑五大工序做了详细规定，通过完善各项制度，对施工质量进行全过程的监督控制。他们还制定了文明施工和文明小区创建管理办法，做到工完场清，收仓面无脚印，预埋管口无堵塞。进入三期施工以来，他们坚持在施工现场做到质量安全标识齐全醒目，施工道路平整通畅，仓号错落有致，施工井然有序，为全面创一流打下了牢固基础。

　　安全管理成为施工生产的灵魂。在细化安全管理过程中，他们通过把职业健康安全管理体系覆盖到每个项目、每个岗位，建立重特大安全事故预警和紧急处理机制，广泛开展群众性安全教育活动。要求安全责任人员和管理人员每天对本单位安全隐患和薄弱环节进行自问、自查、自责，做到警钟长鸣，防范在先。他们还全面推广安全帽贴红、绿、蓝三色标签的办法，使“三违”现象大大减少。2003年至今，未发生一起民技工伤亡事故，创下进峡十年来安全生产最好成绩。

　　为了把质量、安全管理工作做细，他们提出“创样板坝段”和“四个一工程”，即结构一项不掉，廊道一滴水不漏，埋管一根不堵，灌区一个不串。葛洲坝集团三峡指挥部厂坝项目部还提出：领导精力向一线倾斜、干部在一线创业、制度在一线体现、问题在一线解决、作风在一线转变、形象在一线树立，这种“一线工作法”把各项管理更加精细化。

　　推行精细化管理以后，葛洲坝集团三峡指挥部决策层变得非常轻松，指挥长从一二期工程中的监工角色转变成思考型的管理者。他们不断总结、思考、解决全局管理中的重大问题，组织优化生产计划，不断提出改进思路，推动企业和全体员工不断进步。把措施做得更新

　　创新是全面实现建设三期一流工程目标的灵魂。葛洲坝集团三峡指挥部在坚持理念创新、体制创新的同时，积极学习和应用国内外工程建设管理的先进方法和最新成果，不断提高现代化施工的管理水平，使管理由粗放型进一步向精细化转变。

　　三期混凝土施工中，他们总结一二期施工的经验教训，彻底改变事后管理、事后补救的管理做法，做到事前管理，事中控制。大坝混凝土施工中，他们对水泥、外加剂等原材料进行严格检测和生产性试验，针对施工特点，强制推行使用大功率振捣棒和平仓振捣机。他们还深入研究混凝土浇筑中的“常见病”和“多发病”，制订防范措施，严格奖惩，使三期混凝土施工单元工程优良率达到94%以上。他们还提出开展创“样板坝段”、免检坝段”、“免检仓号”活动，采取多种手段激励职工严格按照技术规范和工艺要求施工，自觉养成“严、细、实”的工艺作风，确保一流施工质量。

　　为了浇好三期大坝混凝土，他们在所有项目部进行了一次“模板革命”。重点对上游牛腿模板、台阶模板、进水口模板进行了设计创新，提高模板工艺、温控工艺和浇筑工艺，改进了多卡模板、转角模板和整体提升模板。这些新技术、新工艺成功应用到三期厂坝工程，节约成本，加快了施工进度。

　　为了实现管理手段的创新，2003年到2004年，葛洲坝集团三峡指挥部在二期计算机综合监控系统的基础上，开发应用了具有世界先进水平的三期混凝土施工视频监控系统和信息管理系统，对施工现场直接进行监督控制，通过对工程进度、质量、安全、设备、成本及统计数据等各种信息的分析处理，实现了从原材料采购、资源调配、现场施工组织的全过程控制和信息化管理，开创了国内使用计算机对水电施工管理进行全程控制的先河，也提升了三期工程施工管理水平。

　　在安全管理上，他们在三峡工地首创干部对口生产班组抓安全的做法，指挥部120多名干部每人对口支援一个班组，让干部和作业层之间形成纽带作用，形成一个稳固的安全管理网络。这个办法推行一年多以来，他们承担的施工部位实现了安全零事故目标。

　　庞大的浇筑仓内，没有一个烟头，工完场清，整洁有序。一年多以来，葛洲坝集团三峡指挥部就从抓丢“烟头”这样的小事做起，依靠落实制度和开展教育促进现场文明施工。他们每月还对整个工地进行一次文明施工检查，各项目部每周检查一次，根据检查评比结果，当场兑现奖罚，并把当月检查情况制作成专题片，在项目负责人会议上轮回播放。文明施工带动了安全、质量和成本管理，让葛洲坝人尝到了甜头。

　　物资材料是成本管理的重点，葛洲坝集团三峡指挥部一方面从源头上规范大宗材料、设备的采购程序，一方面改革过去材料管理与施工生产脱节的弊病，在内部控制机制上创新。三期厂坝项目部以现场消耗为重点，制定了完善的管理办法，从材料计划、领用到消耗形成一条管理层与作业层相互制约的“责任链”，既降低了成本，又促进了文明施工。

　　2004年4月，国务院三峡建委质量检查专家组在现场调研后认为，葛洲坝集团三峡指挥部负责的三期主体工程基础约束区混凝土浇筑质量明显优于二期工程，施工水平上了一个新台阶。潘家铮院士评价说，只要坚持不断改进，三峡工程的科学管理、文明施工不仅可以作为国内的样板，也可以成为世界的楷模。

　　如此高度评价，令人兴奋。但葛洲坝集团三峡指挥部一班人保持清醒头脑，冷静地提出“防骄破满、防思想浮躁、防违法乱纪”，从更高起点上要求干部职工，认真思考各自岗位上存在的问题，向创新要效益，进一步协调好内部关系，与参建单位广泛开展合作共助，共同把三期管理做精做细。