走出亏损4800亿日元的秘密——访日立株式会社执行役社长庄山悦彦

　　    文/本报记者郑蔚牛震

　　    如果有人告诉你，一家企业1998年亏损3200亿日元、2001年又亏损4800亿日元，也许你一定觉得这家企业肯定“死定了”。前天，这家企业的董事长——日立株式会社取缔役、执行役社长庄山悦彦在接受本报记者独家采访时，却说出了更让人吃惊的数字：今年要盈利3000亿日元。

　　    与竞争对手联合

　　    在2003年世界500强企业同行排行榜上，日立名列第四，但庄山悦彦先生却是在日立最困难的时

候走马上任的。他敏锐地意识到，世界顶尖企业的地位，是靠不断创新、“人无我有”的竞争实力来实现的。他作出一项重大的决定：强强联手。

　　    庄山悦彦不顾企业内部的反对之声决定退出已经过时的显像管市场，而占领等离子显示器的制高点。在过去30多年里，日立一直在这个领域与富士通竞争。但当他与富士通高层深谈后，却下定了与富士通联手成立合资公司的决心。今天，事实证明了“1＋1>2”，日立成为世界等离子显示器的龙头企业。

　　    “成果主义”激励年轻人

　　    庄山悦彦说，一个企业的改革，员工的意识是最重要的。处于危机中的日立，一场“不得不”进行的变革发生了。他强调说，这是以“信赖与高效”为本的“自上而下”式的改革。

　　    过去，日本企业员工收入最重要的标准是年资，而庄山悦彦则认为实力和业绩应当作为重要的考核标准，他成为日本大企业中第一个改革收入制度的企业家。他说，让员工在日立放心地工作到60岁，是我们的使命；但同时还应当有新的激励机制，我们称为“成果主义”，鼓励年轻人以实力创造成果，得到更好的待遇。

　　    对中国有了新看法

　　    在日立每年总共8兆多日元的销售规模中，在中国市场的业绩是4500亿日元，也就是大约在45亿美元左右。庄山悦彦说，我希望到2006年，日立在中国的经营业绩达到7000亿日元。他说，这是因为我对中国市场已经有了新的想法，过去，日立一直认为中国只是一个生产点；而现在，中国的迅速发展，使我们看到中国不仅有很多优秀的人才，还有许多新的需求。

　　    为此，日立决定将电力及工业设备系统、楼宇系统、城市交通系统、医疗系统、汽车系统与汽车系统材料等九大核心技术引进中国市场。他说，为实现这一目标，在未来的3年里，日立将在中国市场再投资10亿美元。并将日立在北京和上海的研发中心“升级”为独立法人，并扩充到1000名研发人员的规模，与复旦、同济等高校建立更为紧密的合作。