宝钢集团启动精品钢战略

　　以较低的人工成本，加上一流的现场管理，二者结合所带来的相对制造优势，已经在宝钢身上得到验证。这条新的成本优势之路，可能在未来几年为众多中国制造企业所青睐

　　本报讯宝钢已拟定“十一五”期间的规划框架，即“干3000万吨、看4000万吨、想5000万吨”，并在2010年成为世界钢铁业前三强。为了实现这个远期目标，宝钢启动了精品钢战略。

　　目前，宝钢集团的主要产品在国内优势明显。对于未来，该公司的目标是：主要产品国内市场占有率持续保持或达到：汽车板50％以上，电工钢40％以上，家电用钢40％以上，造船板30％，管线钢40％，不锈钢30％。

　　为了这一切，变革悄然启动。从7月份开始，宝钢集团五钢公司开始把生产管理方式从车间主任制调整为作业长制。在厂长之下，按照工序流程设置作业长，其下是班组。调整之后，从前一个炉子要8～9个人，现在只要2～3个人，由此需要非常精细的现场管理。

　　这是宝钢集团的统一要求。集团旗下，除了已经采取作业长制的股份公司，其他公司都要进行调整，以便将来把钢铁主业（主要是不锈钢和特钢）并入股份公司。为此，宝钢股份在8月宣布增发股票，筹资280亿来支付此次收购。从产品结构来看，新增加的不锈钢和特钢都是高附加值的产品，可以极大改善宝钢股份现在的产品结构。

　　这也是宝钢精品钢战略的一部分。随着新生产线的建立，宝钢已经逐步退出一般性钢材市场，主攻汽车板、不锈钢等附加值高的产品。

　　现场管理赋予作业长极大的权力和职责，任何决定都要当场做出，即使要向上反映，也要给出两个备选方案。这对作业长和班组长都提出更高的要求。

　　为了适应新的生产线，集团公司组织各种技能大赛和创新活动，以提高职工专业能力。从2001年6月起，承担不锈钢项目的一钢公司开展了为期3年的素质工程，现在，高级工比例从4％提高到30％以上。

　　在宝钢，设备更新带动职工技能提高，教育培训提升职工学习能力，而不断增加的岗位竞争和物质精神激励则把学习和工作很好地互动起来。宝钢股份企业文化处首席师杨小川告诉记者，在最近的和韩国浦项制铁的对标中，宝钢在人力资源方面的7个指标上，3个超过对方，4个略有差距。

　　2004年上半年，宝钢股份净利润47.94亿人民币，直接的固定资产投资就达到46.27亿。在宝钢集团的投资计划中，耗资几百亿的项目已陆续启动。

　　宏观调控给了宝钢巩固中国钢铁业领袖地位的绝佳机会。宝钢一钢公司一位人士告诉记者，在100多亿的不锈钢投资上，一半来自国家贴息贷款，“这是近期最大的一笔国家贴息贷款”。

　　而真正把这些投资迅速转化为产能，则在于宝钢具有出色的现场管理能力。宝钢股份公司总经理艾宝俊说：“我们现在不仅仅是人工成本低，而且效率远远超过欧美的钢铁企业。”现在，宝钢已经是世界第三大钢铁企业，名列财富杂志世界500强的第372位。

　　本刊学术顾问、北大政府管理学院路风教授说：“现场管理难度很大。在日本、韩国的优秀钢铁企业中，都是集中控制生产，只有宝钢在中国的环境中实现了这一目标。”

　　业内人士分析认为，以较低的人工成本，加上一流的现场管理，二者结合所带来的相对制造优势，已经在宝钢身上得到验证。这条新的成本优势之路，可能在未来几年为众多中国制造企业所青睐。

　　2002年，宝钢完成钢产量1948万吨，利润70亿；2003年，虽然只多生产了不到39万吨钢，利润却变成136亿。即使算上宝钢在高附加值新产品上获得的增值，近年来钢材价格的飞涨也可见一斑。

　　尽管如此，行业的周期性发展并不乐观，钢铁行业经过几年的高速增长，逐渐进入回落期。

　　在宝钢的2000万吨年产中，近一半来自股份公司之外，这些老厂都在进行设备的更新。在未来一年中，老设备将逐步被新线更新，而后者能否及时创造出足够的利润，对宝钢上下都是一个考验。

　　有分析人士认为，随着新线的建成，在形成宝钢股份钢铁主体极强的制造能力和规模之外，宝钢集团将出现几万人的存续部分。在采访中，一钢的工人说，即使不能进入主体，我们也不怕，只要能继续为宝钢提供服务，我们也能活下去。但宝钢能否为他们提供足够的业务，则要受行业宏观环境的限制。

　　具备了基层制造优势的宝钢，在大的战略上已经目标清晰，但是，如何走好壮大之路，依然任重而道远。（刘勇）