差异就是机会 刘本仁和武钢差异化战略(下)

　　第六节体制创新，开展“瘦身”和“强身”运动

　　一

　　1993年起，武钢创新国有企业的管理体制：从12万职工中剥离分流出7万人走向市场，留下5万人搞钢铁。

　　这一重大改革举措，如一石击起千重浪，使得国内外20多家新闻传媒广为报道。香港《经济日报》称：这是中国国有企业脱胎换骨改造的试金石。

　　为保证平稳实施，武钢推出了相应政策和措施。包括分步实施，避免震荡；对被剥离的单位“扶上马，送一程”，实施“软着陆”；对分流人员，先“挖渠”，后“放水”，使分流“渠成水到”。

　　与此同时，公司机关由原来的36个部处室精减为30个，人员由5140人精减为687人。

　　通过实行承包经营、法人委托授权经营和法人资产经营的逐步过渡，走向市场的子公司羽翼渐丰。从2000年开始，分离的25家子公司总体实现扭亏为盈。到2003年，实现利润6.44亿元，成为武钢新的经济增长领域。

　　11年的7次“瘦身”，武钢共分离76139人，减员46565人。人均年产钢从1992年的43吨增长到2003年的470吨，实物劳动生产率提高了11倍。在减员增效的同时，先后有13925人再就业。

　　对此，《人民日报》发表了题为《一场静悄悄的革命》的文章，赞扬了武钢这场力度大、动作柔的改革。

　　2002年9月，在全国再就业工作会议上，吴邦国副总理介绍和肯定了武钢改革的成功经验。他指出：武钢通过循序渐进的改革，使辅业的市场观念、竞争能力大大加强。武钢成为国企改革的一面旗帜。

　　二

　　1999年7月，由武汉钢铁（集团）公司作为发起人，采用发起方式成立的股份公司，在上海证券交易所发行新股（A）股3.2亿股，并于同年8月在上海证券交易所挂牌交易。

　　武钢冷轧厂和冷轧硅钢片厂组成了股份公司。

　　上市，不仅一举募集资金13.52亿元，为冷轧厂的进一步改造创造了条件。更重要的是，股份制的体制和机制的引进，为整体改造武钢并建立现代企业制度搭建了一个平台，找到了一个突破口。

　　2004年5月25日下午，中国证监会发审委员会，通过了武钢股份A股增发方案。

　　这是一个“蛇吞象”的方案。“蛇”是原有的股份公司即冷轧厂加冷轧硅钢厂。“象”是武钢的主业，包括炼铁厂、炼钢厂、轧板厂、热轧厂等上10个厂，总资产198亿。小吞大，实力不够，就向社会募集不超过90亿的资金，使自己变成“大蛇”再吞掉“大象”。届时，这家从事钢铁深加工的企业就发展成年产钢铁各900万吨综合生产能力的大型钢铁联合企业。产品将由原来的冷轧薄板、冷轧硅钢片两大类200多个品件增加到7大类500多个品种。从而使产业链得到完整的拓展，抗风险能力大大提高。

　　有鉴于此，它被业内人士称为“中国金融领域创新模式第一例。”

　　于是，武钢股份一举募集资金89.99亿元，进而跻身沪深十大上市公司行列，成为我国第二大上市钢铁企业。从而为武钢股份到2006年形成年产1400万吨钢的生产能力，成为我国汽车板和冷轧硅钢片主要生产基地，成为花园式工厂，打下坚实的基础。

　　《证券时报》报道说：“武钢股份讲述的绝不仅仅只是一个资本故事。武钢展现给投资者的是优良的资产、雄厚的实力和巨大的发展空间。在发展自身的同时，努力为股东、为用户、为国家、为社会做出更大的贡献……”

　　第七节机制创新，搅动武钢一池春水

　　刘本仁明白，职工队伍的活力永远是企业活力之源。一条鱼只有在激流中才显得有活力，水激才能鱼跃；一个人只有得到不停的激励，才富有创造激情和追求品质。因此，必须着力转换企业激励机制，创造水激鱼跃的生存环境，通过盘活人来盘活企业。

　　于是，一条条富有激励机制的政策和措施相继出台：实行聘任制，引入竞争机制；能者上，智者留，庸者下；干部能上能下，职工能进能出；官选兵，兵选官；自己申请干，群众拥护干，组织批准干；末位淘汰，尾者富余；经营承包、资产承包、风险承包；收入上不封顶，下不保底……

　　第八节资本运营创新，掌握钱生钱的艺术

　　资金，是企业的血液。武钢大规模的技改，需要源源不断的资金流。特别在这11年中，还遇到亚洲金融风暴，遇到多次的市场疲软，这就给武钢的资金运作带来更大的难度。而为什么武钢的资金流一直在良性循环呢？

　　为了武钢的利益，刘本仁算盘打得很精，处处都显出这个浙江人的精明。

　　且看他在进账上怎么算计———

　　1994年，当国务院批准武钢为境外上市企业，武钢迅速与中间商频繁接触，起草招股说明书，选择环球股票发行点……

　　这时，刘本仁注意到，国际股市动荡，国内股市疲软。这个时候推出股票，不会有太好的收益。于是果断决定：暂缓股票上市。一些人不理解：有的企业不是在这种困境中推出股票，并取得较好成效么？

　　刘本仁反问：为什么要在困境中推？在顺境中推，不是有更好的效果么？蓄芳待来年吧。

　　1999年6月初，当国内外股市行情上升时，刘本仁与分管这项工作的领导、股改办主任毕传淑商量后，果断拍板，尽快推出武钢股票。当时，计划在香港发行H股，同时在美国发行承兑凭证。在密切的关注中，刘本仁发现，香港恒生指数大跌，美国道.琼斯指数下挫，惟有境内股市牛气十足。刘本仁又与毕传淑商量后下令：停发H股，改发境内上市的A股。

　　6月28日，股份公司总经理邵为民告诉刘总，改发A股获得批准，同时告知了每股的市盈率。

　　然而，刘本仁认为股价定低了，要求将市盈率提高4％，即每股增加0.44元。

　　刘总当即给上海光大证券有关负责人和中国证监会发行部主任打电话，得到了支持。于是，每股价格升到了4.35元，股份公司增收1.4亿元。

　　要求提价为什么会得到支持？刘总说：“我对武钢有信心嘛。只有在这个价格上，武钢股份才算是到位的。别人不清楚，我清楚。”

　　再看刘本仁在出账上怎么算计———

　　今年5月初，温总理携企业家代表团访欧，刘本仁随访。其中安排一天为两地企业家交往。

　　先期赶到柏林的武钢国际贸易公司总经理余维浩接到通知，5月9日，刘总与西马克贸易和技术人员商谈购买第三条冷轧镀锌线事宜。

　　这一天是星期天。西马克在莱茵河上租了一条游船。刘总要求他们带图纸上船。

　　为建设二冷轧厂，武钢已与西马克公司签订了购买其两条镀锌生产线的合同。不久，武钢提出要建第三条镀锌线，要求西马克在前两条线的报价基础上给予优惠。西马克公司同意降价近10％。

　　然而，刘总不满意，要求再降价。他指着图纸侃侃而谈，余维浩用流利的德语翻译着：由于第三条线跟前两条线相同，因此，这条生产线设计费用就省下来了；一次买3条线的配料，会比一次买2条线的配料便宜，这样，你们又省了一块；一次加工3条线比2条线便宜，你们又降了成本；你们来武钢调试，几个专家可以同时调试3条线，提高了工作效率。除了时间略有延长外，不会增加你们来回的交通费用。总之，你们省了一大块成本。既然你们省了那么多，就应该和我们共享才是公平的。因此，你们降10％太少了，应该再降。一席话，说得对方也禁不住点头。终于，他们同意再降210万欧元，折合人民币2100万元，降价总幅达13％。

　　11年来，武钢投入的350亿元技改资金中，248亿是自有资金，占总投入的70％以上。到去年年底为止，武钢的资产负债率为51％，处于良性循环状态。

　　这种良性循环的结构，是技改项目流引发钢铁新产品流，钢铁新产品流引发资金流，资金流引发技改项目流。从而形成一个闭环控制，周而复始，不断向更高层次发展的三元循环圈。

　　第九节营销创新在国内外两个市场驰骋

　　一

　　1996年以来，某些国家的冷轧硅钢片“大举入侵”。不仅量大，且价格低于其价值，使武钢的同类产品价格被迫下调，销售量和收入大幅下降。

　　这一新动向，引起了刘本仁等领导班子成员的高度警觉。他们认为，我们欢迎竞争，但必须遵守“游戏规则”，绝不能搞不正当竞争。为了中国冷轧硅钢片产业的健康发展，必须对其采取WTO规则所允许的，也是国际贸易中经常使用的反倾销措施。

　　这样做的直接意义，在于维护贸易的自由公平，维护正常的市场秩序，消除倾销带来的危害。更深远的意义在于，加入WTO之后，武钢必须掌握倾销、反倾销知识和国际贸易法则，以便在国际市场竞争中立于不败之地。这是武钢人在“战争”中学习“战争”的极好机会。

　　经过调查研究，武钢很快写出了反倾销议案。经国家有关部门裁决，从1999年12月30日起，中国海关对其实施反倾销措施，进口商必须向中国海关提供确定的现金保证金。

　　武钢人首战告捷。这在冶金行业是首例，在全国是继新闻纸案的第二例。

　　二

　　与此同时，武钢也在奋力开拓国际市场。为了扩大出口，武钢成立了以刘本仁为组长的出口工作领导小组，制订了出口工作管理条例和一系列倾斜政策，还在日本、德国、新加坡和香港等地建立了贸易公司，以形成对西欧和东南亚市场的扇形辅射。

　　在国际贸易的交往中，刘本仁注重在平等互利的基础上增添友谊、谅解和支持，以建立稳定可靠的销售渠道。一次，刘本仁出访韩国浦项钢铁公司。这家年产2000万吨钢材的总公司的社长金中正先生出面隆重接待。这家公司因其前道工序故障缺钢锭，刘本仁拍板武钢按国际行情卖给他们5万吨，为他们解了围。不久，当他们获悉武钢因国内市场疲软，急于打开国际市场时，一气向武钢订购了15万吨钢铁产品，为武钢救了急。随后，他们闻讯武钢的连铸坯紧张，导致热轧机能力有富余，当即组织7万吨连铸坯作来料加工，使热轧厂满负荷生产。武钢因此赚取了一笔可观的加工费。

　　这种企业间的互保和互助，已经越出了一般的金钱买卖关系，带上了感情和友谊的色彩，并且向相互依赖的方向发展。从而为共同抗击国际市场的风暴增添了力量，建立了信心。

　　“九五”期间，武钢共出口产品346.17万吨，创汇7.36亿美元，比“八五”增长25.38％。

　　三

　　在国内市场上，武钢创新营销管理体制和模式，独创了“三足鼎立”营销渠道，为武钢差异化战略的实施，开辟了产品进入市场的“绿色通道”。

　　所谓“三足鼎立”，就是不通过中间商直接购买和使用武钢钢材的用户、代理商（包括特约代理和直接代理）以及销售分公司，3家三分天下，形成一个稳定的三角格局。

　　在直接用户中，武钢特别关注具有战略意义的大工程和大用户。在靖边———西安的天然气输送管线工程国际招标中，武钢战胜代表当今管线钢生产世界水平的日、美等10多家著名厂家，一举中标。随后又在陕京复线、涩宁兰线、甬沪宁线以及苏丹线、中哈线、伊朗管线、伊拉克管线等20多项工程中中标，销售总量突破100万吨。武钢已成为我国最大的管线钢生产基地。

　　与此同时，武钢与数十家有资金、有信誉、有渠道的代理商成为长期共存共荣的合作伙伴。他们有融资功能，并为下一批用户提供服务。他们买断了武钢的产品，也买断了武钢的市场风险。武钢通过这个网络，把产品卖给千家万户。

　　武钢还在全国十几个城市设立了分公司，变坐商为行商，为顾客实施短距离高质量的服务。

　　近几年来，武钢销售总额节节攀高。今年1至11月，销售总额近349亿元，创历史新高。

　　第十节以信息化推动业务流程再造，打造“数字武钢”

　　2000年11月，刘总拍板，武钢与台湾中钢签订合同，以2亿元的代价，引进全套整体产销资讯系统。从此，武钢掀起了一场管理上的信息化革命，以打造“数字武钢”。

　　刘总亲任推进组组长，并任命顾力平为火线指挥官，抽调了全公司管理精英和计算机软件高手组成了攻艰部队。

　　是现有管理模式服从系统，还是系统服从模式？刘总拍板：模式服从系统。

　　模式服从系统，意味着武钢现有的一切管理统统要进行数字化改造。

　　传统的管理是“宝塔型”管理，从顶尖到塔底中间有多个层次。而信息化管理是“扁平化”管理，塔尖一下子落到塔底。厂和车间这两级层次都没有了。

　　你把那么多人的岗位都搞没了，回去还有好果子吃么？抽调来参与管理流程设计的人员，担心“流程设计成功之日，就是自己下岗之时”。刘总听说后，对他们郑重宣布：“你们是最先接触先进的信息技术的人，是最不应该下岗的人。如果说要下岗，先下岗的应该是没有搞信息化的人。谁敢叫你们下岗，我拿他是问！”

　　一颗“定心丸”吃下去了。他们立即进入了理智设计状态。

　　2003年元旦，是系统上线的日子。顾力平和手下的七八个处级干部全部签订责任状，确保上线成功。否则，不成功便成“仁”：就地免职。

　　2003年元旦上午9时，刘本仁下达了总经理令。宣布此时此刻，整体产销资讯系统上线运行，所有相关单位和人员必须严格按要求办事，无条件服从大局，不得有误。

　　系统开发难，上线运行更难。这不仅体现在数字化武钢是个新生事物，有一个认识和熟悉的过程，一开始必然会手忙脚乱的混乱；更体现在作为一场真正意义上的改革，必然会触犯一些人的既得利益。谁动了我的奶酪？他们就可能体现出“典型环境中的典型性格”。

　　厂里的计划员尽管不是官，权力却不小。他可以把用户的合同排前，也可以拖后。他因此成了用户的追捧对象。冷不丁，计划直接下达到班组，谁也不能更改，这个计划员就成了无足轻重的人物。某厂一个计划员预感到这个局面，只画龙点睛般地说了一句话：“以后不好玩了。”便在当晚的系统试运行中，本该按一次的键盘，他却接连按了31次。与此相关的程序便执行了31次。其他的程序只有等它运行完31次后才开始运行。好比在一条长长的独行道上，他连续开车倒车31次，别的车休想进去。计算机记下他违规30次。领导找他问其故，他说是“误操作”。领导告诉他：还这样，就送培训班。

　　系统上线稳定运行后，立即显求出其固有的优越性。

　　以前，很多工作由人工做。比如订合同，需了解客户需要什么品种、规格，什么时候要，货发何地等，还要知道武钢目前能不能生产出来，火车、汽车或轮船能不能按时运出；还要清楚客户钱交了没有，是全部交还是部分交？一个订货员要恰到好处地掌握这么多信息和知识，需要有工程师的水平。而系统上线后，只要输入用户代码，输入所需品种、规格、重量、交货期和交货地点，其余的一切都由计算机核定。如果有这产能，当即排产并转给有关部门，直接下计划到班组；如果是尚未开发的新品种，则转技术中心研究开发；如果是老品种工艺质量上有问题，则转技术质量部组织人攻关。从而使企业迅速掌握市场信息，满足客户的个性化需求。

　　整体产销资讯系统上线运行一次成功。目前，该系统运行稳定。

　　2003年，该系统签订外销钢材产品合同14463份，订货量达723.9万吨；2004年上半年，订货量已突破500万吨；中间库存已从日均2.6万吨降低到1.8万吨，平均降低30％；合同交货期由原来的45天缩短到30天，生产周期平均减少5天。全年为武钢创造直接经济效益5000万元。

　　今年8月，武钢被国家信息产业部评为“推行信息化建设的标杆企业”。

　　跨上“数字化”的高速通道，将使武钢的“差异化战略”实施得更快捷、更精细，更有效。

　　第十一节人才，武钢实施差异化战略获得成功的秘密武器

　　刘本仁明白：企业竞争，说到底是人才的竞争。他要求各级组织切实做到事业留人，待遇留人，感情留人。

　　一

　　作为高级知识分子的刘本仁深知，中国的知识分子崇尚穷则独善其身，达则兼济天下。这个兼济天下就是奔事业。他们渴望建功立业，渴望有一个施展才华的舞台。

　　那就为他们搭台。他们有多大能量，就为他们搭多大的舞台，让事业留住他们的心。1998年，从日本学成归国的研究生王炯担任了冷轧厂厂长。新年伊始，这个35岁的年龄人就想出一个新点子：从高素质的职工队伍中选出一批经验丰富的职工代表，轮流担任为期一个月的值班厂长，使其与自己共同执政，从而优势互补，形成合力。让职工代表直接参与管理，不仅为企业发展增强动力，同时也为厂务公开寻找一个突破口。在上下左右的支持下，职工林志平担任了第一任厂长，一个月内为职工办了6件事。这个新生事物立刻受到了职工的欢迎，为厂务公开，民主管理创造了新鲜经验。年底，冷轧厂的产量、质量、能耗和效益均创历史最好水平。在实干中创造业绩、崭露了才华的王炯被提拔为武钢副总经理，继而任武钢有限公司党委书记和武钢党委书记。值班厂长这一新生事物在刘本仁等领导的全力支持下，在武钢得到全面推广。去年9月，《工人日报》以《值班厂长在武钢》为题，在头版头条发表了上万字的通讯，全面介绍了武钢的新鲜经验，在全国企业界激起强烈反响。武钢因此被全国总工会授予全国厂务公开先进单位光荣称号。

　　1995年初，在生产一线和技术、管理岗位上摸爬滚打了近20年的王岭担任了热轧厂厂长。上任伊始，这个曾经就读于北京钢铁学院的高材生就在思考：作为一个年产340万吨热轧板卷的现代化大厂，面对成千上万的用户，敢不敢提：用户异议为零。他知道，要达到这个目标是不可能的，全世界的厂商都不敢承诺。但通过艰苦努力，向这个目标趋近是可能的。这是一种追求。在上下左右的支持下，使用户异议从1994年的52件降到1997年的8件，使该厂的产品质量达国际先进水平，3年来出口日、韩、美等国的100万吨热轧钢卷无一索赔。

　　1997年底，记者写出了《向用户异议为零的目标迈进———记热轧厂厂长王岭》的上万字的通讯。送呈刘本仁审定时，刘本仁破例作出了批示，高度赞扬这种急用户之所急、想用户所想的精神和努力的结果，评价此举“标志着以热轧为代表的武钢在质量效益型道路上的深化和整体素质的提高。”他推荐此文在《武钢工人报》上刊登，号召全公司各单位学习热轧厂经验，为全面提高武钢产品的市场竞争力而努力奋斗。一年后，王岭升任武钢总经理助理。崭露才华且创出业绩的王岭继而升任武钢有限公司党委书记、武钢副总经理。

　　41岁的武钢技术部部长邵为民怎么也没有想到，他对刘总对他的批评当面说“不”，竟然改变了他的命运。

　　为了理顺武钢的科技管理体制，刘本仁推行了在线和离线职能技术管理体制。技术部负责在线系统，即日常生产管理中的技术工作；技术中心负责离线系统，即技术创新和科研工作。不久，就有人向刘本仁举证，说邵为民越过了界线，管了不该管的事，有越权行为。

　　在一次工作交谈中，刘总批评邵为民越权。

　　邵为民站起来申辩说：“刘总，请允许我谈一下个人观点。在线和离线之间，事实上存在一段灰色地带，过去是两不管的地区，有可能带来了工作上的损失。为了不影响工作，我部的工作插入这个灰色地带，把这一段管起来，事实上也有了好效果。如果您认为我这样做不对，可以指正，我可以要求我的部下不介入。”

　　刘总当时没有吭气。半年以后，邵为民任总经理助理兼股份公司经理。不久，崭露才华且创造了业绩的邵为民任公司副总经理兼总工程师。两年以后在一次出差路上的闲聊中,刘总说:“邵为民，你知道我怎么认识你，怎么对你产生印象的么？就是那次你敢对我的看法当面提出不同意见。一个年轻的处级干部，很少有人在我批评之后申辩，而且还谈得有道理。你这个人还有点特点，敢跟我唱不同的调子。”

　　在公司各级领导干部中，有大学本科以上学历的,公司领导达百分之百,处级领导干部占83.8％，科级干部占80％。就是说，在武钢的各级领导干部中，绝大多数是大专以上学历的知识分子。“立登要路津”的他们，手里执掌着“权柄”。从而为他们施展才华，建功立业搭起了最大的舞台，创造了最好的条件。

　　20世纪90年代以来，武钢从中层管理干部和优秀技术人员中，选拔了700多名80年代本科毕业且懂一门外语的专业人员，赴美、德、日、韩等国进行专业技术、企业管理、市场营销、财务管理等方面的学习和培训。他们学成归国后，分布在生产、销售、外贸、技术、环保等部门，担负着重要的技术和管理工作。他们中的一大批已晋升为厂级经营管理者，成为高素质的优秀中青年人才。

　　二

　　为了留住技术人员的心，武钢千方百计提高技术人员的待遇。

　　2000年，武钢将本科生、硕士生、研究生的技能工资分别提高了3、7、10级，最多的一次涨了300多元，受益面近4000人。对新命名的600多名行业专家、学科带头人和优秀科技人员，每月分别给以1000、600和300元的津贴。2003年，又把每月津贴分别提高到3000、2000和1000元。武钢还为14名博士争取并办理了武汉市政府资助。3年内每月资助2000元的有7人，1500元的有7人，在相当程度上改善了他们的生活。

　　为了调动技术人员的积极性，武钢设立了2000万元人才奖励基金，用于奖励有突出贡献的人员。近4年来，有100多人分获0.5万到15万元的奖励。武钢还加大了科技成果参与收益分配的力度。

　　武钢较好地改善了科技人员的住房条件。为141名教授级工程师、1000名高级工程师、20多名博士、4123名工程师分别安排了高标准住房；为400多名父母均在外地且大龄新婚的本科以上毕业生解决了住房困难。同时，将一个拥有400多床位的招待所改造成“科技公寓”，为新分来的大学生、研究生准备了冬有暖气、夏有冷气的单身公寓。武钢还建立了博士后工作站，不仅为目前进站的博士后创造了较好的科研工作条件，而且为他们的配偶安排了工作。为他们提供冬天供热的大三室一厅住房，并配备了全套家具、空调、彩电、冰箱等生活用具……

　　点点滴滴，桩桩件件，温暖了知识分子的心。

　　问渠哪得清如许，为有源头活水来。武钢实施差异化战略，使巨大的人才优势转化为巨大的经济效益，如源头活水滚滚而来，长流不竭……

　　尾声

　　11年来，武钢坚持实施差异化战略，走“质量效益型和科技创新型”企业展道路，实现了跨越式发展。

　　至2003年底，武钢投产45年来累计产钢1.415亿吨，实现利税517.17亿元，上缴国家406亿元，是国家投资64.2亿元的6.32倍，等于一个武钢向国家回报了6.32个武钢。从1993年到2003年的11年，武钢累计缴税243亿元，占投产45年来缴税总额的60％。扣除资产重估增值部分，资产保值增值率为295％，等于一个武钢又变成了2.95个武钢。2003年，职工人均收入比1992年增长436.78％。人均住宅使用面积达13.75平方米，比1992年增长37.23％。近5年来，武钢实现的利润平均每年以66％的速度增长，即从1999年的3.3亿元，增加到2003年的26亿元。到今年11月底，实现利润62.49亿元，是去年全年指标的2.4倍。这11年，成为武钢历史上改革力度最大、发展速度最快、经济效益最好、对国家贡献最大、职工受益最多的时期之一。

　　近几年，武钢先后获得国家技术创新奖、全国企业管理杰出贡献奖、全国质量效益型特别奖和全国先进党组织、全国模范职工之家以及全国精神文明建设先进单位等荣誉称号。

　　刘本仁担任董事长及总经理的11年，武钢实现了第二次腾飞。与此同时，刘本仁荣获了全国五一劳动奖章、湖北省劳动模范等荣誉称号，并作为全国人大代表和党的十六大代表，出席了党和国家的最高盛会。

　　如今，武钢制定了“十五”发展规划。到2006年，武钢将形成1400万吨钢的综合生产能力，成为我国冷轧硅钢片和汽车板的主要生产基地，建成花园式工厂，成为世界一流的钢铁企业和精品名牌基地。为此，武钢自筹300多亿元，进行新一轮的大规模技术改造。

　　承前启后，继往开来。武钢将在董事长兼总经理刘本仁和党委书记王炯等一支优秀管理团队的带领下，坚定不移地走质量效益型和科技创新型相结合的企业发展道路，坚定不移地实施差异化战略，在我国从钢铁大国向钢铁强国跨越的历史进程中，作出更大的贡献，实现武钢的第三次腾飞！

　　有个性才能制胜市场

　　今天，本报发表长篇通讯《刘本仁和武钢差异化战略》。此文值得一读，其中有不少值得回味的东西。

　　造就国际化的大公司是今天中国企业家的共同梦想，而如何突破瓶颈，制胜市场，寻找通向这一梦想的路径则是业界众所关注的焦点。作为特大型国有企业的武钢，其董事长兼总经理刘本仁提出的“人无我有，人有我优，人优我特，人特我新”的战术，实质是打造企业的个性，努力追求始终超前竞争对手一步。这一步，就是制胜的关键———

　　武钢的思维是超前的。早在11年前，他们就注意到钢铁行业大路货产品恶性竞争、“双高”产品供不应求的态势，作出了实施“差异化战略”，跳出恶性竞争层面，在“双高”产品上求得武钢生存和发展的决策。

　　武钢的动作是务实的。11年来，武钢人不张扬，不浮躁，脚踏实地，自筹350多亿元，终于把主体工艺设备提高到上个世纪90年代世界先进水平。与此同时，改革科技管理体制，激活科技创新机制，使武钢科技创新能力大增。与之相随的，是滚滚财源流入武钢。

　　武钢的经营是高明的。他们不仅卖产品，还卖技术，实施技术产权的市场化，把高新技术当做新的产业来培植和发展……

　　面对目前经济结构调整和产业升级的巨大挑战，面对卖方市场向买方市场转变，面对钢铁业大路货产品供给过剩而“双高”产品供应不足等等局面，毋庸置疑，企业的个性化是冲破发展和竞争瓶颈的关键所在。而企业的个性实质也是企业核心竞争力之所在。只有充分发挥这个核心竞争力，才可能在我们的国有企业中打造出一批国际化企业。这就是武钢经验给我们提供的可贵参考。